Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внутренней и внешней среды).pdf

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с реше­ниями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и кон­струированию продукции, ее рекламе и методам сбыта. [1]

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуще­ствляется в три этапа:

• сбор исходной информации,
• стратегический анализ,
• формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стра­тегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

• оценка затрат производства и сбыта продукции;
• уточнение финансовых целей предприятия,
• определение потенциальных покупателей,
• уточнение маркетинговой стратегии предприятия,
• определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• финансовый анализ деятельности предприятия,
• сегментный анализ рынка,
• анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,
• определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стра­тегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.

9. Оценка влияния гос. регулирования

1. Оценка затрат

2. Уточнение финансовых целей предприятия

6. Финансовый анализ

3. Определение потенц. покупателей

4. Уточнение маркетинговой стратегии

5. Определение потенц. конкурентов

7. Сегментный анализ

8. Анализ конкурентов

10. Окончательная стратегия о продвижении товара (услуги) и цене

Схема 1. Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО «Диагностика – 2»

Первым этапом работ является сбор исходной информации для раз­работки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основны­ми мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продук­ции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в ре­зультате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, при­нятым на ближайшее время и перспективу.

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществ­лении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потен­циальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей сте­пени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и уста­новить уровень договорных цен на продукцию, производимую существу­ющими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и осо­бых условий продаж.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ.

а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основыва­ется на информации о:

• возможных вариантах цены,
• продукте и затратах на его производство,
• возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требо­ваний, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы со­здания устойчивых конкурентных преимуществ.

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо опреде­лить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен про­дукции.

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (про­гнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым из­менениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений явля­ется выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью об­щей стратегий развития предприятия. [11]

3.2. Экономическое обоснование стратегических решений

Экономическим обоснованием стратегических решений является расчет наиболее оптимального варианта выпуска продукции (предоставления услуг) и организации системы сбыта продукции (услуг).

Методика операционного анализа для двух продуктов — А и В — иллюстрируется примером, приведенным в табл. 6

Таблица 6

Операционный анализ для двух продуктов

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а про­дукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение — избавиться от продукта А — может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

Одним из важных направлений экономического анализа принятия стратегических решений является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредни­ков создает определенные преимущества, основные из них:

• более эффективное информационное обеспечение сбыта;
• возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привле­чения необходимого числа поставщиков,
• сервисное обслуживание,
• возможность более эффективной рекламы.
• Однако негативные стороны этого явления также существуют:
• потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем про­дукции,
• увеличение риска зависимости показателей производителя от пове­дения посредников,
• удорожание продукции для потребителя
• В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:
• прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,
• сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промыш­ленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получа­ет 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется «точ­ка безразличия» — уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия можно следующим образом:

0,03х + 500 000 руб. = 0,05х,

где х — объем продаж,

х = 25 000 000 руб.

Если продажи составляют менее 25 000 000 руб., целесообразнее использовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину кана­ла распределения.

Канал распределения рассматривается как совокупность взаимоза­висимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников — все эти задачи решаются маркетин­говыми службами постоянно Эффективные решения приносят предпри­ятию значительные доходы. [5]

Экономические преимущества использования сбытовых посредни­ков выражаются в следующем:

• многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого мар­кетинга и содержания сбытовой сети;
• в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых раз­меров покупок, необходимых одному потребителю,
• посредники более эффективно выполняют функции доведения това­ра до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

• эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслужива­ния. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглаше­ний, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,
• селективное распределение. Распределение товаров, занимающее огра­ниченное число посредников, с которым производителя связывают дав­ние партнерские отношения,
• интенсивное распределение, при котором производитель стремится обес­печить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины канала являются:

• цели продукции,
• транспортные тарифы;
• расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,
• скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потре­бителю от конкретного поставщика,
• затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкрет­ным поставщиком,
• количественные и качественные показатели, характеризующие ус­ловия распределения продукции.

Кроме экономических критериев выбора способа организации сбы­товой системы, существует критерий контроля. При оценке канала рас­пределения учитывается возможность контроля над ним, оценки про­фессионального уровня работы, эффективные рекламы. [17]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из - за воздействия трех глобальных факторов:

• политического - в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например, в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;
• социального - резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов -средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;
• экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Так в чём основная суть стратегического плана предприятии, для создания которого необходимо проводить такой глобальный анализ внутренней и внешней среды предприятия, и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

• Задаёт направление для деятельности предприятия.
• Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
• Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
• Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
• Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
• Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
• Создает основу для распределения ресурсов.