Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внутренней и внешней среды).pdf

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рис.3. Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. [4]

1.2.2 SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

• Strength (сильная сторона),
• Neutral (нейтральноя сторона),
• Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Таблица 1.

1.2.3 PEST – анализ

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это - создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

• “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”;
• Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. [7]

Таблица 2.

2. Анализ внутренней и внешней среды общества с ограниченной ответственностью «Диагностика-2»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии. Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

• • • Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.
    • Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.
    • Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.
    • Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.
    • Оказание посреднических услуг.
    • Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.
    • Создание и развитие производства товаров народного потребления.
    • Создание и развитие производства стройматериалов.
    • Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.
    • Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.
    • Металлообработка и деревообработка.
    • Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.
    • Производство и реализация продуктов питания.

Организационно-правовая структура предприятия

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

Структура управления ООО «Диагностика-2»: директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер.

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО «Диагностика-2», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

Ниже представлены направления деятельности ООО «Диагностика-2» (приведены по убывании доходности для фирмы):

Таблица 3.

Направления деятельности ООО «Диагностика – 2»

В курсовой работе будет проведен анализ одного направления деятельности фирмы, которое связано с обслуживанием линий мобильной связи и является наиболее доходным из всех остальных.

2.2. Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Обычно к ним относят:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• превалирование передней или задней интеграции;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ рынка сотовой связи

В 2002 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Москве достигло почти 4 млн., а в целом по России - почти 6,5 млн. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.

Важным результатом 2002 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Вымпелком", "МТС" и "Телекоминвест". [16]

Однако до сих пор, вряд ли хотя бы одного из гигантов сотовой связи России с полным правом можно назвать "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо" "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо - Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов.

Таблица 4

Основные производственные показатели "МТС" и "Вымпелкома"

Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале.

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сотовые компании достаточно сильно отличаются друг от друга, и даже можно говорить о том, что каждая занимает определенную нишу. И финансовые результаты компании "Вымпелком" это подтвердили. С одной стороны, ее клиентская база существенно выросла. С другой стороны, один из главных финансовых показателей ARPU (средний доход на одного абонента) уменьшился за год на 29,6% - с $37,2 до $26,2. Здесь, конечно, необходимо отметить, что чистая прибыль резко выросла - в конце 2000 года компания вообще была убыточной, а в конце 2001 года чистая прибыль оказалась равной $47,3 млн. Эти цифры говорят о том, что "Вымпелком" растет в основном за счет малоговорящих и низкодоходных абонентов.