Файл: Формирование системы управления человеческими ресурсами ООО "Велта-Менеджмент".pdf

В целом управление персоналом ООО «Велта Менеджмент» следует признать высокоэффективным. Бальная оценка системы управления персоналом по основным функциональным подсистемам представлена в таблице 3.

Таблица 3

Бальная оценка системы управления персоналом по основным функциональным подсистемам^[9]

Как показал количественный анализ наиболее слабыми местами системы управления персоналом являются: подсистемы информационного обеспечения управления, обучения и развития персонала и оценки результатов труда (рис. 3).

Рис. 3. Профиль конкурентоспособности системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент»

Также возможна оптимизация подсистем условий труда, организации управления и мотивации.

Таким образом, компания Velta была основана в 2006 году. Компания VELTA MANAGEMENT предоставляет услуги в области торгового и потребительского маркетинга, а также кадрового консалтинга и подбора персонала, на всей территории РФ.

Основные принципы управления персоналом и стандарты обучения и развития персонала ООО «Велта Менеджмент» определены на едином корпоративном уровне и поддерживаются всеми на уровне предприятиями сети.

Для создания комфортных условий работы ООО «Велта Менеджмент» предлагает достойную и разумную систему оплаты труда, основанную на индивидуальном вкладе каждого сотрудника в процесс. Заработная плата каждого сотрудника напрямую зависит от его умения и желания общаться с клиентом и представлять имеющиеся в ассортименте услуги.

Немалую роль в эффективности действующей системы управления персоналом играет организация планирования кадров и отбора персонала, поддержание стабильности кадрового состава.

Слабыми местами системы управления персоналом являются: подсистемы информационного обеспечения управления, обучения и развития персонала и оценки результатов труда

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ»

3.1. Проблемы формирования и развития системы управления человеческими ресурсами в организации

Основные проблемы при подборе кадров у ООО «Велта Менеджмент» связаны с нехваткой квалифицированного персонала на рынке.

Используемые методы работы с учебными заведениями, привлечение практикантов и формирование внешнего резерва полностью не обеспечивают потребности в персонале.

Для оценки соответствия системы управления персоналом ООО «Велта Менеджмент» тенденциям развития внешней среды был проведен SWOT- анализ предприятия в области персона­ла.

Основными сильными сторонами ООО «Велта Менеджмент» в области управления персоналом, как показал проведенный анализ, являются:

• известность имени компании на рынке;
• длительный опыт работы компании на рынке;
• высокий уровень компетенции управляющего состава;
• хорошие условия труда;
• использование финансовых и нефинансовых методов стимулирования;
• наличие корпоративной программы повышения квалификации;
• повышение удобства условий труда и отдыха.

Слабые стороны ООО «Велта Менеджмент» в области управления персоналом:

• отсутствие систематического мониторинга эффективности действующей системы мотивации;
• отсутствие поощрения инициативы персонала;
• недостаточная эффективность системы стимулирования труда;
• низкая оперативность информационных процессов в виду большого количества структурных подразделений;

При этом окружающая среда предоставляет компании как ряд возможностей развития, связанных с активным развитием рынка, технологий обслуживания и управления, так и ряд угроз развития (рисков).

Основные риски ООО «Велта Менеджмент» в области управления персоналом связаны:

- со сложностью привлечения квалифицированных специалистов;

- действиями конкурентов и общим состоянием системы социального обеспечения работающего населения в стране и регионе.

Комплексный SWOT- анализ ООО «Велта Менеджмент» в области персона­ла представлен в таблице 4.

Таблица 4

Комплексный SWOT- анализ ООО «Велта Менеджмент» в области персона­ла^[10]

Проведенный SWOT- анализ показывает, что основными возможностями развития системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» в настоящее время являются:

• развитие системы управления карьерой, внедрение управления по целям на предприятии;
• развитие кадрового резерва и системы обучения персонала;
• совершенствование информационной системы на предприятии, её автоматизация;
• развитие организационной культуры, улучшение социально-психологического климата;
• дальнейшее совершенствование системы мотивации труда;
• развитие системы социального обеспечения, использование социально-психологических методов мотивации;
• повышение уровня автоматизации средств обучения в компании.

Таким образом, кадровую политику ООО «Велта Менеджмент» следует признать соответствующей особенностям бизнеса. Во многом она определяется едиными стандартами. Основные возможности активного развития действующей системы управления персоналом предприятия связаны с развитием систем мотивации и обучения, оценки труда и формированием кадрового потенциала.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами

На основании проведенного анализа состояния системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию: Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Периодическое повышение квалификации работников. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. Формирование социального пакета. Поднятие корпоративного духа. Создание и содержание зоны отдыха. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов». Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. ^[11]

Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Социальный пакет может включать в себя следующее: добровольное медицинское страхование; страхование от несчастных случаев; страхование родственников по корпоративным целям; оплата обедов; предоставление скидок на покупку лекарств; предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.) частичная/полная оплата мобильной связи; предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бассейна; санаторно-курортное лечение. Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.