Файл: Выбор стиля руководства в организации (Виды стилей руководства в организации).pdf

– нахождения на рабочем [16] месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

В ООО Сфера сделан упор на премировании по количественным показателям. К количественным показателям можно отнести: выполнение (или перевыполнение) заданий по объему продаж, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту клиентской базы, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту [17] производительности труда на предприятии.

В общей структуре выплат ООО Сфера премии занимают значительно меньше, чем выплаты самих заработных плат по окладу.

Проанализируем и оценим уровень окладов в ООО Сфера с помощью таблицы 2.11.

Таблица 2.11 Анализ оплаты труда работников ООО Сфера [30]

Работник	Категория персонала	Оплата труда, тыс. руб.
Коммерческий директор	руководитель	25
Начальник отдела продаж	руководитель	20
Менеджер по продажам	специалист	14
Менеджер по работе с клиентами	специалист	14
Начальник отдела рекламы	руководитель	17,5
Маркетолог	специалист	12
Финансовый директор	руководитель	20
Главный бухгалтер	специалист	15
Директор технического отдела	руководитель	14
Начальник службы безопасности	руководитель	12
Охранник	служащий	9
Начальник хозяйственного отдела	руководитель	7,5
Уборщик	рабочий	0,75 в час

По результатам таблицы видно, что в предприятии есть небольшой акцент на коммерческого директора и его подчиненных – они получают несколько больше других. Практически все работники получают фиксированный оклад, и только уборщик получает оплату за отработанные часы. В целом, на предприятии достаточно невысокий уровень зарплат.

Анализ оплаты труда по [18] категориям представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Анализ оплаты труда работников по категориям ООО Сфера [30]

Категория персонала	Средняя оплата труда, тыс. руб.	Доля, %
Руководитель	17,4	42,3
Специалист	13,7	33,3
Служащий	9	24,3

---

Распределение по категориям работников достаточно ровное. Естественно, руководители получают большие зарплаты. Хотя на снижение общей доли сильно повлиял начальник хозяйственного отдела, который все же попадает в категорию руководителей, но получает достаточно низкую зарплату для руководителя, средняя оплата труда руководителей все равно выше примерно на десять процентов [6].

2.2 Характеристика стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

Для изучения наиболее распространенного стиля управления ООО Сфера было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений и их непосредственные подчиненные [30].

Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии А. Л. Журавлёвым [2].

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны [6].

Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления [30].

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (см. Рисунок 2.6).

Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления. Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

---

Рисунок 2.6 Методы руководителей ООО Сфера по привлечению подчиненных к выработке решений [30]

Проведенная диагностика стилей руководства в ООО Сфера после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства [8].

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства [9].

Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях. Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени. Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (Рис. 2.7). Такое положение характеризует либерального руководителя [9]. Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рисунок 2.7, 2.8), что характеризует его как руководителя-демократа [6]

Рисунок 2.7 - Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе [30]

Рисунок 2.8 - Мнение руководителей филиала о предоставлении самостоятельности своим подчиненным [30]

Руководители ООО Сфера считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (Рисунок 2.8). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов [30].

---

Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления [8].

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ООО Сфера в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления [22].

Выводы. Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ООО Сфера по мнению сотрудников преобладает директивно- коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля.

Глава 3 Направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

В качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий [6].

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом [5].

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности [21].

---

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот [27].

Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени [23].

Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи [22].

---