Файл: Цепочка создания ценности является одной из центральных концепций стратегического управления.pdf

Глава 1

1.1 Его классификация включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в таблице 3.

Особый практический интерес представляет классификация бизнес-моделей, предложенная А. Остервальдером и И. Пинье . В ее основе - разделение массива объектов классификации на так называемые «стили», которые описывают бизнес-модели со сходными характеристиками, сходной структурой или сходным «поведением».

1.1.1 Авторы выделяют следующие стили:

Стиль № 1. «Разделение бизнес-модели». Данная концепция предполагает, что существуют три фундаментальных формы бизнеса: бизнес, ориентированный на клиентов; бизнес, ориентированный на инновации; и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. Под инфраструктурой в данном случае понимаются возможности производственной компоненты компании. Каждая из этих форм предполагает свои особенные экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы бизнеса могут сосуществовать в рамках одной компании, но в идеальном случае они должны быть разделены с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного взаимного влияния.

Стиль № 2. «Длинный хвост». Эта концепция предполагает, что компания ориентируется на продажи широкой номенклатуры продукции в ограниченных количествах - предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Авторы отмечают, что модель, ориентированная на комплексные продажи нишевых товаров может быть столь же прибыльной, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества «бестселлеров». Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Стиль № 3. «Многосторонние платформы». Многосторонние платформы объединяют две или более различных, каким-либо образом связанных групп потребителей. Такие платформы представляют ценность для одной группы потребителей только в том случае, если их услугами пользуется и другая группа. Платформа создает ценность, обеспечивая взаимодействие между группами потребителей. Ее ценность возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов.

Стиль № 4. «FREE». В бизнес-модели данного типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. При этом финансирование потребителей, которые ничего не платят, производится за счет другой части бизнес-модели, либо иным потребительским сегментом. В рамках стиля «FREE» можно выделяить три модели следующего уровня:

1. Бесплатное предложение на многосторонней платформе (на основе рекламы).
2. Бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию заказчика (т.н. модель «freemium»).
3. Модель «крючка и наживки», при которой бесплатное или недорогое первичное предложение толкает покупателя к последующим приобретениям.

Стиль № 5. «Открытые бизнес-модели». Такие модели могут быть использованы при создании и удержания ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Сотрудничество может осуществляться как извне - путем заимствования внешних идей, так и изнутри - путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных в компании.

Очевидно, что приведенная классификация не претендует на полноту охвата всех возможных подходов к построению бизнес-моделей. Однако ее ценность заключается в конкретном, прикладном характере. Использование идей того или иного стиля позволяет предпринимателю с высокой степенью обоснованности спроектировать или реорганизовать свой бизнес, понимая все его особенности, достоинства и ограничения.

1.2 До настоящего времени продолжаются дискуссии о месте и роли бизнес-моделей в системе инструментов управления.

Например, Кулижский А. считает, что «Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения корпоративных информационных систем в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

• модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.);
• модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.);
• модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т.д.);
• референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания);
• сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.)» [96].

1.3 А. Сооляттэ говорит, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели

. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна ей. Автор подчеркивает, что взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Леви: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц [101].

Стрекалова Н. Д. также отмечает, что хотя некоторые исследователи рассматривают бизнес-модель и стратегию как идентичные понятия, на ее взгляд это не одно и то же. Бизнес-модель характеризует способ (метод, механизм), то, как компания делает бизнес. Стратегия же описывает то, как компания решает проблему конкуренции. Смысл разработки конкурентной стратегии состоит в поиске конкурентных преимуществ, а целью ее использования является победа в конкуренции [66]. Развивая тему, автор подчеркивает, что концепция бизнес-модели неразрывно связана с современными концепциями стратегического управления. Системное описание концепции бизнес-модели согласуется с такими современными концепциями стратегического управления, как: цепочка создания ценности, ресурсная концепция, конкурентная стратегия, теория сети создания ценности.

1.4 «Цепочка создания ценности» является одной из центральных концепций стратегического управления.

Как известно, ценность для потребителя создается в компании в результате двух видов деятельности (основной и вспомогательной). Любой бизнес можно рассматривать как цепочку звеньев (выполняемых работ, операций) определенных видов деятельности, которые преобразуют «входы» в результаты, которые могут быть реализованы. Анализ, проводимый в рамках данной концепции, позволяет определить важность различных видов деятельности в создании добавленной стоимости и идентифицировать структуру затрат.

Цепочка создания ценности является центральным элементом бизнес-модели. Она может быть представлена в матрице системных характеристик бизнес-модели как составляющая одного из системных компонентов («процессора» - см. таблицу 11 ниже). Каждая компания формирует операционную деятельность по-своему, используя свои уникальные способы, причем конкурентные преимущества могут проистекать из того, как отдельные виды деятельности согласуются между собой, а также как они усиливают друг друга, обеспечивая получение синергетического эффекта. Бизнес-модель отражает ключевые составляющие операционной деятельности, что позволяет соотнести их с каждым из компонентов и определить соответствующие области для принятия стратегических и тактических решений. Отметим, что если цепочка создания ценности рассматривается Портером М. как исходная точка для проведения анализа структуры затрат, то в концепции бизнес-модели наиболее существенным является выявление основных принципов действия этой цепочки, установление механизмов связей между отдельными ее звеньями.

1.5 Концепция бизнес-моделирования хорошо соотносится с ресурсной концепцией стратегического управления.

Бизнес-модель призвана отразить уникальный набор внутренних ресурсов и способностей компании, особые способы их комбинации, что порождает инновации и способствует созданию конкурентных преимуществ компании. Внутренние ресурсы и способности становятся фундаментом для выработки долгосрочной стратегии. Они помогают компании создавать ценность для потребителя и выживать в условиях конкуренции. Длительный успех в бизнесе многих успешных компаний обусловлен их стремлением использовать уникальные ресурсы, развивать организационные способности, что позволяет им быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Весьма частым заблуждением является отождествление бизнес-моделирования с моделированием бизнес-процессов. Вот что справедливо отмечают по данному поводу Стасев В.В., Забродин А.Ю. и Черных Е.А. В менеджменте существует объемное направление, получившее название «менеджмент качества». К настоящему моменту сформулированы так называемые восемь принципов менеджмента качества, которые легли в основу международного стандарта ISO 9001. Важнейшим из принципов является процессный подход. Этот принцип подразумевает, что деятельность любой компании интерпретируется как протекание в ней бизнес-процессов, у которых есть вход (вещество, энергия, информация) и есть выход. Интерпретация деятельности компании как совокупности бизнес-процессов дает ее руководству целый ряд значительных выгод.

Вместе с тем, некоторые авторы продолжают ошибочно ставить знак равенства между категориями бизнес-моделирования и моделирования бизнес-процессов. Вот конкретный пример подобного заблуждения: «Бизнес-модель - это формализованное описание (например, графическое) определенного аспекта или сферы деятельности организации - считает Исаев Р.А. Существует четыре основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования: в нотациях (правилах) специализированного программного продукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста; графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.; табличный; текстовый.

1.6 Основные виды бизнес-моделей, которые разрабатываются в организациях:

• дерево (иерархический список) бизнес-процессов;
• графические модели бизнес-процессов;
• модель организационной структуры;
• модели целей и показателей (стратегические карты BSC / KPI);
• модели библиотеки документов (дерево документов), модели информационных систем (системная архитектура);
• модели продуктов и услуг;
• модели по менеджменту качества и многое другое.

Глава 2