Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (Сущность планирования.).pdf

Наряду с изменением структуры активов предприятия прослеживаются, и изменения в пассивной части баланса. Можно отметить следующие изменения:

• прослеживается уменьшение обязательств предприятия, т.е. предприятие в общей сумме гасит долги, но по отдельным статьям (например: заработная плата, задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами возрастает).
• доля постоянных пассивов в течение всего рассматриваемого периода не изменилась, это говорит об устойчивой производственной деятельности предприятия

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно отметить улучшение финансового положения предприятия, но для представления более полной картины необходимо более полное рассмотрение всех показателей финансовой деятельности предприятия.

Порядок изложения концепции является достаточно свободным, однако ее необходимо начинать с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило получение прибыли) и назначения разрабатываемого бизнес - плана.

Концепция бизнеса ОАО «Севкавдорстрой» составляется в конце написания бизнес - плана, однако находится в начале.

В разделе, описывающем ситуацию в настоящее время и дающем краткую информацию о предприятии, отражаются следующие моменты:

• главные события, повлиявшие на появление идей по бизнес - плану;
• главные обстоятельства и проблемы, стоящие перед менеджерами;
• состояние на рынке и положение, которого необходимо добиться и пр.

Далее в сжатой форме приводится основная информация о ОАО «Севкавдорстрой» - дата основания, организационно - правовая форма, учредители, юридический адрес и т.п.

В разделе, характеризующем объект бизнеса, необходимо отметить направленность бизнес - плана ОАО «Севкавдорстрой» (продукция, работы, услуги, создание нового предприятия, развитие действующего, финансовое оздоровление).

Также здесь необходимо отметить, важность товара для потребителей, его уникальность. Также желательно охарактеризовать функциональные возможности и особенности продукции.

Завершает раздел, описание ключевых факторов, которые должны определить успех предлагаемого бизнеса.

Исследования и анализ рынка ОАО «Севкавдорстрой» направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. В этом разделе желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность поставки, сервисное обслуживание и т.п.

Необходимо произвести сегментацию рынка, определить размеры и емкость рынков по продукции предприятия.

Следует проанализировать, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения, а также основные факторы, влияющие на это.

Также весьма важным является отслеживание и оценка конкурентов. Необходимо выявить и проанализировать их сильные и слабые стороны.

Необходимо определить возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Организационный план ОАО «Севкавдорстрой» разрабатывается только при создании нового предприятия.

Здесь необходимо привести организационную структуру ОАО «Севкавдорстрой», в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется, как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений.

Кроме этого желательно указать такие факторы как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т.п.

Подразделом организационного плана ОАО «Севкавдорстрой» является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т.п.).

В разделе Персонал и управление следует привести информацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности.

Желательным здесь является разработка штатного расписания.

План производства ОАО «Севкавдорстрой» отражает производственный процесс. Если отдельные операции поручаются субподрядчику, то это должно быть указано.

Целесообразно представить производственный процесс с указанием его структуры по трудоемкости.

Необходимо отразить потребность в производственных помещениях и их площадь, а также производственную площадь предприятия, необходимо указать потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах.

По возможности здесь описывается система охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности.

Раздел заканчивается расчетом издержек производства и себестоимости производимой продукции.

Особым разделом может быть выделен инвестиционный план, где отражается потребность в инвестициях, а также указывается за счет каких средств будет осуществлено финансирование проекта (собственные и/или заемные средства) и т.п.

План маркетинга ОАО «Севкавдорстрой» - это план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей.

Необходимо отразить маркетинговую стратегию развития ОАО «Севкавдорстрой».

Разрабатывая эту стратегию, целесообразно учесть влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотивации потребителей и т.д.) в целях адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую политику и сервисное обслуживание.

Особое место уделяется стратегии ценообразования ОАО «Севкавдорстрой», которая базируется на следующих методах:

• полных затрат;
• усредненных затрат;
• предельных затрат;
• стандартных издержек производства;
• прямых затрат (целевой нормы прибыли).

Раздел, описывающий потенциальные риски особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово - хозяйственную деятельность ОАО «Севкавдорстрой».

2. 3. Анализ планирования деятельности ОАО «Севкавдорстрой»

По западным оценкам лишь 5% предпринимателей способны разработать собственную эффективную стратегию, обеспечивающую фирме прибыль выше средней по стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) или экономики фирмы в целом. В большинстве организаций отсутствует понимание необходимости

внедрения системы планирования, учитывающей реалии рыночной экономики со стратегической её составляющей. Причины, как правило, одни и те же. Это, в первую очередь, отсутствие воли руководства к проведению реформирования организации при появлении признаков кризиса и недостаток квалифицированных специалистов.

Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. Кроме того, перед строительно-монтажной организацией стоит более глобальная задача: в процессе реформирования необходимо коренным образом преобразовать и создать, по сути, совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных ещё в условиях плановой экономики. Позже, в процессе функционирования следует проводить реформирование и реструктуризацию регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции при существовании отлаженных систем стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационных систем и др. Таким образом, рыночные условия хозяйствования требуют от руководства реорганизации всей системы планирования, а также системы формирования производственной программы (ПП), как органичной её составляющей. Для анализа новых принципов формирования ПП необходимо рассмотреть систему планирования на предыдущих уровнях как логическую основу конкретизации планов.

В зависимости от размеров фирмы и её оргструктуры стратегическое планирование осуществляется в два этапа в диверсифицированных компаниях (набор СЗХ) и в один этап в специализированных организациях (табл. 1).

В первом случае разрабатывается стратегия развития организации в целом, а затем определяются стратегии действия в зонах хозяйствования (деловые стратегии). Стратегические зоны хозяйствования, определяемые сочетанием следующих факторов: работа-услуга, технология, тип клиента, географический район, выражают пары "продукт/рынок" для компаний с разнообразными направлениями деятельности, многономенклатурным производством, выполнение работ по которым ориентировано на разнообразных клиентов и различные регионы.

Таблица 1 Этапы стратегического планирования деятельности ОАО

«Севкавдорстрой»

После определения круга анализируемых СЗХ оценивается их привлекательность по каждой зоне, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень рентабельности, выявляются главные факторы успешной конкуренции. Кроме того, большое внимание должно уделяться человеческому фактору и динамике процесса планирования с участием специалистов разных подразделений и других заинтересованных лиц.

Во втором случае разрабатывается стратегия, направленная на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. В этом случае вместо набора "продукт/рынок" можно принять дифференциацию продукта в единственной зоне хозяйствования. Прежде всего, определяются движущие силы в зоне хозяйствования и выделяются из них ключевые факторы успеха (КФУ). В результате анализа сильных сторон фирмы, а также КФУ СЗХ формируются внутрифирменные ресурсы, необходимые для успеха.

Создаваемые возможности следует реализовывать как при создании продукта, так и в других областях деятельности организации. При этом конкурентные преимущества проектной продукции, преимущества во взаимодействии с другими участниками инвестиционно-строительного проекта и другие (в зависимости от КФУ СЗХ) определяло в целом конкурентные преимущества проектной организации. В будущем это позволит успешно бороться за заказы на проектирование и др.

Разработанная деловая стратегия должна быть подкреплена рациональными функциональными стратегиями в области производства, маркетинга, технологий, трудовых отношений, финансов, взаимодействия с группами стратегического влияния (собственники, органы государственного регулирования, союзы, ассоциации, другие объединения, в которых состоит организация, и другие группы влияния). В функциональных стратегиях составляется конкретная программа действий по достижению конкурентных преимуществ, а также по их приложению в создании проектной документации и достижении главных целей, сформулированных на предыдущем уровне планирования. Как и любую стратегию, стратегии функциональных подсистем (СФП) характеризуют цели, как правило, отражающие степень достижения КФУ в своей функциональной области. Таких текущих целей может быть несколько, поскольку при разработке СФП учитывается обеспечение деловых стратегий по разным видам объектов (в зависимости от диверсификации деятельности), для которых могут быть свои КФУ. В СФП могут создаваться несколько программ действий по достижению КФУ для разных продуктов. Блоки текущих целей формируются на основе целей по СФП для каждого вида строительно-монтажных работ индивидуально с учетом влияния выполняемых работ на реализацию СФП.

Так, с учетом набора текущих целей, ресурсных ограничений и других показателей составляется набор критериев и показателей [Ki, K2...Kj;], необходимых для оценки работ при формировании производственной программы.

Составляется экспертная матрица по степени влияния отобранных критериев и показателей на реализацию стратегии действия фирмы в СЗХ.

Таким образом, каждый проект (Р^ Р₂, ... Pz) с учетом новой информации оценивается по набору [К1, ,К₂,.. Kj]. Однако основные критерии и показатели часто несопоставимы между собой по характеру представляемой информации. Поэтому предпочтительнее определить место каждого проекта по достижению соответствующего показателя.

Интегрированный показатель 1(Р) по каждому проекту (Р) позволяет сопоставить проекты с учетом показателей, разных по структуре представляемой информации U (Ki) и имеющих различное весовое значение R(Ki) в процессе тактического планирования.

Нередко текущие цели не являются созвучными с главными целями организации. Кроме того, они могут носить качественно иной характер. Однако в конечном итоге реализация целей текущего функционирования приводит к созданию более благоприятных условий и для достижения главных целей организации. Как например, в архитектурно-проектных организациях по продукту "проектирование домов индивидуального типа" текущая цель для повышения имиджа организации выходит из маркетинговой функциональной стратегии. Эта текущая цель может стоять на первом месте в блоке критериев по отбору заказов по данному виду работ. Место текущей цели и других показателей в блоке критериев зависит от выбранной деловой стратегии по объекту (работе/услуге). КФУ "благоприятный имидж" является фактором успеха по продвижению всех продуктов и услуг на строительном рынке с использованием данной торговой марки.