Файл: Управление формированием прибыли на предприятии ( Роль прибыли в формировании финансовых результатов ).pdf

Кроме того, исследование показало, что различия в ответах сотрудников определялись подразделениями (магазин, отделение банка, отель, цех, фабрика) в которых они работали, и не зависели от компании. Другими словами, не уровень зарплаты, привилегии, бонусы не харизма президента компании, а личность прямого начальника — главный определяющий фактор удовлетворенности местом работы.

Существует и прямая зависимость между производительностью команды и удовлетворенностью работников. Кроме того, большая часть вопросов связана с показателем прибыльности: сотрудники, давшие большее число утвердительных ответов на 12 вопросов, работали в более прибыльных отелях, фабриках, банках и ресторанах.

Эти 12 вопросов, конечно, не охватывают всего многообразия факторов, но дают наиболее важную информацию о показателях, определяющих умение привлекать, заинтересовывать и сохранять талантливых сотрудников^[10]:

- Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

- Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

- Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?

- Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

- Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или наставник или кто–то другой на работе заботится обо мне, как о личности?

- Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

- Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

- Позволяют ли мне задачи, цели, миссия моей компании чувствовать важность моей работы?

- Привержены ли мои коллеги, товарищи по работе, выполнять работу качественно?

- Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

- За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

- Были ли у меня на работе в течении прошедшего года возможность учиться и расти?

При ответе на эти вопросы важно соблюдать их порядок. Ответы даются по пятибалльной шкале, где:

«1» — «Абсолютно не согласен»

«5» — «Согласен полностью»

Важность именно такого порядка вопросов становится понятна, если вспомнить о пирамиде человеческих потребностей, которые сотрудник реализует, начиная путь о принятия на себя новых обязательств до полного вживания в роль.

Пары вопросов отражают этапы, которые сотруднику необходимо пройти.

ЧТО Я ПОЛУЧАЮ? (вопросы 1 и 2)

ЧТО Я ОТДАЮ? (вопросы 3, 4, 5, 6)

Я ПРИНАДЛЕЖУ К ЭТОМУ КОЛЛЕКТИВУ? (вопросы 7, 8, 9, 10)

КАК МЫ ВСЕ МОЖЕМ РАСТИ? (вопросы 11 и 12)

С момента, когда сотрудник приступил к работе, до того, как он полностью отдался своей роли, ему предстоит пройти весь воображаемый путь. Важно понимать, на каком этапе он находится сейчас. Даже если второй и третий этапы проходят успешно, это неважно, пока остаются неудовлетворенными базовые потребности. Чем дольше это происходит, тем выше вероятность потери энтузиазма, не эффективной работы и уход сотрудника с этой должности.

Талантливые сотрудники, увлеченно работающие на своих должностях, составляют человеческий капитал компании. Именно этот показатель наиболее влияет на рыночную ее стоимость. Люди уходят от менеджеров, а не от компаний. И основная обязанность настоящего менеджера — обеспечить максимальный балл в ответах на 12 вопросов шкалы удовлетворенности сотрудника работам местом.

3.2 Основные направления управления прибылью

Существуют три основных направления управленческой деятельности^[11]:

1. Разделение управленческой ответственности. Управленец должен в первую очередь четко понимать, за что он отвечает лично, а за что — другие. Вопрос «За что мне деньги платят?» он должен задавать себе постоянно… В вузе этому не учат, поэтому нужен тренер.

2. Принятие решений. Управленец — это человек, который принимает решения (хорошие или плохие) и отвечает за результат деятельности. Чтобы достичь цели, лучше хоть что-нибудь сделать, на шаг продвинуться (даже если и не туда), чем сомневаться, стоя на месте. Лучше быстро получить обратную связь и исправить ошибку, чем ничего не сделать. Как говорится в любимой многими управленцами поговорке, «лучше плохое решение, чем никакого». Решения — главное, что производит менеджер, этому навыку тоже нужно учиться.

3. Коммуникации. Умение взаимодействовать с людьми, влиять на них — важнейшая компетенция менеджера. Лучше начинать обучение именно с развития коммуникативных навыков, потому что здесь, как правило, больше всего проблем: не умеют выслушивать подчиненного (и/или друг друга), ставить и доносить до исполнителей задачи и т. д.

Каждому из направлений соответствуют базовые компетенции управленца — значит, должны быть и соответствующие способности (как условия успешности). Эти компетенции пронизывают всю управленческую деятельность, поэтому именно они должны быть в фокусе внимания при подготовке менеджеров.

Технологию подготовки менеджеров можно сравнивать с производством. У «производства» менеджеров похожие на любое другое производство задачи: выпустить качественный продукт (менеджеров с нужными компетенциями), в нужном объеме (столько, сколько нужно компании) и с оптимальными затратами. Для этого нужно выбрать и умело сочетать не только сами формы обучения менеджеров, но и увязать систему их подготовки с другими управленческими и HR-системами:

- стратегическим планированием, в том числе прогнозированием, какие лидеры будут необходимы компании

- планированием производства и численности персонала, в том числе руководящего состава

- подбором на руководящие позиции, как с внешнего, так и внутреннего рынка труда

- планированием преемственности и подготовкой кадрового резерва

- управлением знаниями

- управлением результативностью (по целям, по KPI).

Итак, прежде всего система обучения менеджеров должна быть не оторванной, а увязанной с вышеперечисленными системами. В современной практике управления персоналом связующим звеном всех перечисленных систем является, как правило, модель компетенций менеджеров или модель лидерских компетенций. Она логичным образом вытекает из стратегических целей компании, является основой для найма, подготовки и внутреннего продвижения менеджеров, а также регулярной обратной связи по их результативности.

В компаниях (и промышленные компании здесь не исключение) используются чаще всего два подхода к компетенциям менеджеров.

1. Постепенное добавление новых компетенций при продвижении вверх по карьерной лестнице.

INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/11g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/11g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/11g.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 1.Пример модели лидерских компетенций на примере компании Марс

Модель компетенций при таком подходе выглядит как лестница — чем выше позиция, тем большим набором компетенций должен обладать сотрудник (рис. 1).

Например, в компании Марс специалист должен уверенно владеть компетенциями «Достигает стабильных результатов» и «Строит отношения сотрудничества». В первую компетенцию входят профессиональные навыки и знания, т. к. без их развития невозможно достичь результатов. При переходе на уровень лидера, он должен добавить еще две компетенции — «Вовлекает сотрудников» и «Развивает таланты». При переходе на уровень старшего лидера к четырем компетенциям прибавляется еще две — «Использует инновационное решение» и «Решает сложные задачи».

Таким образом, чем выше позиция сотрудника, тем больший упор делается в обучении на развитие лидерских компетенций (см. рис. 2.)

INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/Mars33.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/Mars33.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/Mars33.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 2. Принципы развития в компании Марс

То же происходит в компании 3M. Сотрудник уже на входе в компанию должен обладать основополагающими лидерскими компетенциями — «Этика и честность», «Интеллектуальные способности», «Зрелость и рассудительность». Эти компетенции человек должен развивать на протяжении всей своей карьеры. При переходе на управленческий уровень он должен демонстрировать и развивать так называемые «необходимые» лидерские компетенции, а при дальнейшем повышении — добавить компетенции «мудрого руководства», например, «Видение глобальных перспектив» или «Выращивание инноваций».

Такой подход дает возможность сотруднику сконцентрироваться на каждом уровне карьерной лестницы на определенных компетенциях, а отделу обучения — выстроить комплексные программы обучения и развития с фокусом на них. При принятии решения о продвижении каждый сотрудник понимает, какие компетенции он должен демонстрировать уверенно, а на какие иметь потенциал.

2. Постепенное развитие единого набора компетенций:

Этот подход предполагает, что в компании есть единый набор компетенций для всех уровней персонала, только поведенческие проявления у компетенций разные в зависимости от уровня должности. Например, в компании ОАО «РЖД» внедрена модель компетенций 5К+Л (см. рис. 3), которая относится к любому уровню персонала — от рабочих и специалистов до топ-менеджеров.

INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/22g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/22g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/22g.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 3. Модель компетенций ОАО «РЖД» 5К+Л

Такой подход обеспечивает при обучении менеджеров преемственность программ обучения — они проходят все те же тренинги (например, коммуникации или обратная связь), но на более продвинутом уровне (коммуникации не персональные, а с целой командой, обратная связь с элементами кончина и пр.).

Итак, обучение менеджеров промышленных компаний должно сочетать в себе постоянно повышение уровня их знаний в профессии и развитие управленческих навыков. Чем выше по карьерной лестнице, тем большее внимание должно уделяться именно управленческим компетенциям.

К сожалению, в настоящее время программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд, никак не связанных между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях проблема роста прибыли предприятия и эффективности его деятельности становится основополагающей для всех предприятий. Это ставит ее в ряд наиболее важных установок управления предприятием. Обеспечение управления прибылью предприятия следует рассматривать как процесс, требующий создания эффективной системы управления.

Совершенствование действующей налоговой системы Российской Федерации должно усилить влияние налоговой политики на укрепление рыночной экономики и развитие предпринимательства.

Сегодня тезис о коренной ломке действующей налоговой системы уже не является актуальным. Большинством экономистов признано, что резкие изменения в налоговой системе лишь породят неуверенность экономических агентов в своей будущей предпринимательской деятельности и чреваты дестабилизацией общей экономической ситуации. Поэтому стабильность налоговой системы является одной из важных предпосылок выхода страны из кризиса, роста предпринимательской активности и привлечения в страну иностранного капитала.

Наиболее значимой отчетной формой о финансовых результатах отчетного периода является отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках).

Формирование и представление указанных показателей в бухгалтерской отчетности может осуществляться различными способами.

Представление показателей различается по струк­туре отчета: двухсторонней или последовательной.

Двухсторонняя структура отчета, используемая в годы планово-централизованной экономики, предусматривала отражение в левой его части показатели прибыли, в правой — убытков.

Последовательная структура отчета, используемая в последние годы, предусматривает последовательное отражение доходов, рас­ходов и разницы между ними.

В свою очередь, использование по­следовательной структуры отчета предусматривает два способа группировки его статей:

- простой (одноступенчатый), связан с объе­динением всех доходов в одну группу, а расходов — в другую. Раз­ница представляет собой конечный финансовый результат деятель­ности организации.

- поэтапный (многоступенчатый), предусматривает группировку доходов и расходов на основе выбранного классифика­ционного признака. В этом случае возникают промежуточные итоги, характеризующие определенный вид деятельности организации.