Файл: Управление формированием прибыли на предприятии ( Роль прибыли в формировании финансовых результатов ).pdf

Второй подход доминирует в реалиях сегодняшнего дня, что резко снижает практическую значимость всего бухгалтерского уче­та. При этом взаимосвязь конечного финансового результата и налогооблагаемой прибыли отражается в соответствии с нормами ПБУ 18.

В отчете о финансовых результатах доходы и расходы должны показываться с подразделениями на обычные и прочие.

ПБУ 4/99 предусматривает общие правила составления отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).

2.2 Основные механизмы управления прибылью

Управление – это совокупность приемов, форм и методов целенаправленного воздействия на объект с целью достижения конкретных целей^[5].

Детальное изучение существующих подходов к пониманию специфики управления прибылью торговых предприятий дает основания констатировать, что эта область исследований на сегодня является достаточно дискуссионной. В частности, по мнению И. А. Бланка, управление прибылью является процессом разработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам его формирования, распределения и использования.

Аналогичной точки зрения придерживается и В. В. Худа: «Управление прибылью представляет собой целенаправленный, систематический процесс подготовки, оценки, отбора и реализации альтернативных управленческих решений по вопросам его формирования, распределения и использования на конкретном торговом предприятии». Формулируя сущность управления прибылью таким образом, авторы акцентируют внимание на процессе разработки и принятия управленческих решений в процессе формирования, распределения и использования прибыли, то есть на достижении максимального конечного результата предприятия в краткосрочный период.

Учесть тактические и стратегические аспекты управления предложили В. И. Блонская и П. П. Адамович. По их мнению, под управлением прибылью торгового предприятия нужно понимать построение системы управления, учитывающей тактические и стратегические аспекты управления, направленной на повышение конечных результатов деятельности предприятия, которая рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет определенную роль, совместное действие которых обеспечивает достижение механизма получения прибыли заданной величины^[6].

Безусловно, основной целью управления прибылью предприятия является максимизация и оптимизация абсолютной величины чистой прибыли и обеспечение стабильности ее формирования во времени. Очевидно также, что в условиях негативных тенденций развития украинской экономики применение элементов прогнозирования и учета тактических и стратегических подходов к управлению является положительным моментом.

Значимость показателя прибыли определяет ее роль в системе управления предприятием. Любые решения в сфере организации торгового процесса, материально-технического развития предприятия, маркетинга, расширения и диверсификации деятельности, управления персоналом, логистики и материально-технического обеспечения, структуры и реорганизации предприятия, финансового управления и решения текущих задач в конечном счете находят отражение в изменении размера прибыли.

В этих условиях процесс управления прибылью как многофункциональным синтетическим показателем становится важнейшим процессом, требующим постоянного совершенствования и адаптации к изменяющейся среде.

В современных условиях проблема роста прибыли предприятия и эффективности его деятельности становится основополагающей для всех предприятий. Это ставит ее в ряд наиболее важных установок управления предприятием. Обеспечение управления прибылью предприятия следует рассматривать как процесс, требующий создания эффективной системы управления.

Основным условием эффективной организации системы управления прибылью является соблюдение регулятивных принципов^[7]:

– принцип объективной необходимости. Вопрос о необходимости системы управления прибылью напрямую связан с существованием предприятия, его деятельностью, которая ориентирована на прибыль;

– принцип непрерывности. Деятельность торговых предприятий имеет непрерывный торговый процесс, поэтому система управления результатами этой деятельности должна функционировать постоянно;

– принцип системности. Каждое управленческое решение в области формирования прибыли прямо или опосредованно оказывает влияние на ее уровень. При этом надо учитывать их взаимосвязь, так как это воздействие может носить разнонаправленный характер;

– принцип интеграции. Предполагает согласованность целей системы управления прибылью и стратегических целей развития предприятия. Несогласованность краткосрочных и долгосрочных целей возникает из-за разрыва во времени их реализации и проявляется в потере потенциала предприятия, который обеспечивает не только жизнеспособность предприятия, но и возможности его перспективного развития. Кроме того, прибыль представляет собой результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, следовательно, процесс управления ею затрагивает все аспекты ее деятельности, что определяет необходимость интеграции системы управления прибылью в общую организационную систему управления предприятием; – принцип системности. Разработка управленческого решения должна быть направлена на достижение наибольшего экономического эффекта при существующих ресурсных ограничениях. Однако выбор оптимальных управленческих решений принимается в условиях много вариантности и самостоятельно предприятием на основе критерия оптимальности;

– принцип ответственности. Построение системы управления прибылью в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных субъектов управления и оценить вклад каждого подразделения в общие результаты деятельности предприятия;

– принцип информационной обеспеченности. Качество любого управленческого решения, в том числе в области управления прибылью, определяется информированностью субъекта управления как о внешней, так и о внутренней среде предприятия, поэтому эффективность каждой управляющей системы в значительной степени зависит от качества используемой ею информационной базы.

Согласно принципу интегрированности организационное обеспечение системы управления прибылью должно соответствовать общей системе управления прибылью, что позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить согласованность действий систем управления и повысить эффективность контроля за принимаемыми решениями.

В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов управление прибылью рассматривается как процесс принятия соответствующих управленческих решений, не отражая того, что к процессу управления прибылью необходимо подходить как к системе. Нами обосновано, что к процессу управления прибылью необходимо подходить именно так. При этом систему управления прибылью авторы рассматривают как одну из подсистем управления предприятием, функциями которой является выявление и анализ факторов, влияющих на размер прибыли, определение резервов ее повышения и формирование стратегии ее использования для достижения определенного уровня конкурентоспособности и имиджа предприятия с учетом его потенциальных возможностей и ограничений внешней среды. Стратегическая ориентация системы управления прибылью заключается в определении перспективных ориентиров деятельности предприятия на основе анализа, оценки и прогнозирования состояния рыночной среды, определения уровня получаемой прибыли и возможностей управления ею с целью ее оптимизации. Исходя из этого, авторами предлагается комплексная система управления прибылью, представленная на рис.

Система управления прибылью формируется в рамках предприятия, регламентируя те или иные управленческие решения. Ряд аспектов по формированию, распределению и использованию прибыли может регламентироваться требованиями устава, системой внутренних нормативов и требований, то есть целевой политикой управления прибылью.

Одним из основополагающих элементов управления прибылью является разработка альтернативных вариантов решения тактических и стратегических задач, а также возможность моделирования альтернативных вариантов в концепции интегрированности управления прибылью с общей системой управления предприятием.

При формировании системы управления прибылью нами выделяются:

– управление торговым процессом. Управление торговым процессом является одним из основных элементов системы управления прибылью;

– управление поставками товаров. Рациональная организация поставок товаров в значительной мере предопределяет уровень увеличения прибыли и рентабельности. Основной задачей предприятия по организации и управлению поставками является своевременное, бесперебойное и комплексное снабжение всеми необходимыми товарами для осуществления бесперебойности торговли. При этом сам процесс поставок должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах.

3. Сущность человеческого фактора и его влияние на прибыль предприятия

3.1 Влияние человеческого фактора на прибыль

Многие компании признают, что привлечение и сохранение талантливых сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха, однако не в состоянии определить, насколько эффективны реализуемые для этого меры. Эксперты менеджмента сходятся во мнении о том, что все зависимость от рода деятельности компании, суть ее внутренней политики, гарантирующей долгосрочную прибыль, должна сводиться к созданию рабочей атмосферы, способствующей привлечению, интересу и удержанию талантливых работников^[8].

На уровне высшего руководства это достаточно убедительно, а рядовых сотрудников убеждать в этом не нужно. Докризисный избыток предложений на рынке труда позволял компаниях выделять много средств и внимания для поощрений и стимулирования персонала: социальные пакеты, бонусы, повышения зарплат, служебный транспорт, беспроцентные ссуды, бесплатные путевки и множество других «пряников». Однако были ли эти «пряники» действительно эффектными? Можно предположить, что они подходят как для продуктивных сотрудников, так и для тех, кто просто числится на работе.

После кризиса уцелели компании, рано осознавшие, что их конкурентоспособность на рынке напрямую зависит от умения сохранять на каждой должности по-настоящему талантливых людей. Кризисы прошлых лет подсказали финансовым аналитикам и инвесторам новые взгляды на методику оценки стоимости компаний. Традиционно считалось, что главными показателями являются финансовые отчеты, а именно показатели оборота, прибыльности активов и экономической добавочной стоимости.

Так было раньше. Сейчас ситуация изменилась, и при оценке реальности стоимости компании учитываются такие факторы, как корпоративная этика, текучка кадров и лояльность сотрудников. Это означает, что большая часть стоимости компании находится в отделе управления персоналом! Квалифицированный, талантливый сотрудник, покидая компанию, с большой вероятностью предложит свою кандидатуру (а вместе с ней — знания и опыт) компании — конкуренту. Сегодня это выглядит уже очевидно — теряя талантливых сотрудников, компания теряет в стоимости.

Для менеджмента компаний это стало «резкой переменой погоды» из-за понимания невозможности современными методами измерить все субъективные факторы, влияющие на стоимость компании. Согласно Баруху Леву, профессору финансов и бухучета в Школе Бизнеса Стерна при Университете Нью-Йорка, активы и обязательства только на 60% определяют рыночную стоимость компании. В 70-80е годы рыночные изменения стоимости компании на 25% можно было объяснить колебанием ее прибыли, но сегодня эта цифра снизилась до 10%.

Теперь компании нуждаются в методах оценки нематериальных активов. Даже терминология изменилась — словарь специалистов HR, вслед за понятиями «рабочая сила», «кадры», «персонал», пополнился понятиями «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал», т. е. ценные качества сотрудников, которые могут быть усилены соответствующими вложениями. Фактически измерения требует эффективность сотрудника на своем рабочем месте. Менеджеры, инвесторы, экономисты нуждаются в методике измерения преимуществ одного рабочего места перед другим.

Институт Гэллапа, проведя интервью с 105,000 сотрудников из 24 компаний различного профиля, создал такой инструмент. Им стал перечень из 12 вопросов. Основными показателями, определяющими рыночную стоимость компании, стали производительность, прибыльность, сохранение сотрудников и потребительская удовлетворенность. Результаты опроса подтверждали фактические финансовые показатели компаний: сотрудники, давшие больше твердых утвердительных ответов на эти 12 вопросов, работали в подразделениях с более высокими уровнями основных показателей^[9].