Файл: Эффективность менеджмента организации (Анализ внешней и внутренней среды организации ООО "Проминдустрия").pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 189
Скачиваний: 1
Сильные стороны 1. Широкий рынок сбыта 2. Возможность расширения 3. Гибкая система скидок 4. Удобные условия доставки товара клиенту 5. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 6. Оказание консультационных и инженерных услуг 7. Большой опыт в производстве стройматериалов 8. Увеличение объёма рекламы 9. Развитие собственного производства 10. Гибкий производственный цикл
Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности 4. Создание в скором будущем единого экономического пространства, 5. Экономический рост отрасли строительства 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Недостаточно знаний о конкурентах 3. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 4. Неэффективное использование ресурсов 5. Затоваривание складов 6. Значительный износ оборудования на заводе 7. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе 8. отставание в области исследований и технологий 9. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Угрозы 1. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 2. Рост числа конкурентов 3. Нестабильность цен поставщиков 4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 5. Риск использования конкурентами современных технологий 6. Повышение цен на энергоносители 7. Повышение цен на транспортные перевозки 8. Критическое состояние производственной инфраструктуры 9. Низкие темпы развития производства 10. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
Таблица 2.8. Матрица SWOT Сильные стороны Возможности (О)Угрозы (Т) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10123456 12345 6X X X X X XX X X X X XX X X X X X X X X X X X XX X X X XX X X X XXX X XСлабые стороны1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X X X X XX X X X X X XX X XX X X X Таблица 2.9. Степень реакции организации на воздействие внешней среды Возможности1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в единого экономического пространства 5. Экономический рост отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования0,05 0,07 0,03 0,02 0,04 0,06 0,03 0,06 0,08 0,063 5 3 1 4 4 3 4 5 50,15 0,35 0,09 0,02 0,16 0,024 0,24 0,4 0,3 0,4
Угрозы
1.Повышение требований к качеству товара и ценам
2.Рост числа конкурентов
3. Нестабильность цен поставщиков
4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
5. Риск использования конкурентами современных технологий
6. Повышение цен на энергоносители
7. Повышение цен на транспортные перевозки
8. Критическое состояние производственной инфраструктуры
9. Низкие темпы развития высокотехнологичного, машиностроения
10.Рост удельной энерго-, материалоемкости производства
0,07 0,05 0,02 0,02 0,06 0,06 0,05 0,06 0,08 0,035 4 1 1 4 4 3 4 5 20,35 0,2 0,02 0,02 0,24 0,24 0,15 0,24 0,4 0,06∑ 1.0∑ 3,65 Таким образом, учитывая величины полученных показателей (Вес = ∑ 1.0 и Взвешенная оценка = ∑ 3,65) текущую стратегию необходимо подвергнуть корректировки, в части изменения стратегических целей, которые необходимо достичь ООО "Проминдустрия". В таком случае стратегическими целями ООО "Проминдустрия" должны являться следующие: стать лидером на рынке производства стройматериалов; повысить уровень качества производства стройматериалов; постоянно работать над выпуском новых видов стройматериалов; достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне. Финансовыми стратегическими целями должны стать: Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год. Снижение себестоимости производства и достижение к 2013 году средней рентабельности хозяйственной деятельности организации, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых; Менеджмент должно быть направлено развитие.
Основные принципы формирования стратегии развития ООО "Проминдустрия" во внешней среде должны стать: активный поиск точек сбыта продукции, в том числе и в близ лежащих регионах и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение потребностей потребителей; увеличение присутствия на региональном рынке стройматериалов; максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния; увеличение объема продаж; вклад в укрепление региональной экономической системы.
Основными принципами формирования стратегии развития внутренней среды ООО "Проминдустрия" должны стать: эффективное использование сильных сторон организации, а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению целей; создание гибкой организационной системы управления и управления, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям; Стратегия конкурентной борьбы - учитывая потенциал регионального рынка стройматериалов, наиболее перспективным представляется увеличение объемов производства без потери качества продукции. Учитывая сильные стороны, возможные угрозы, а также возможности построим матрицы возможностей и угроз организации.
Таблица 2.9. Матрица возможностей Вероятность реализации угрозы
Степень влиянияСильнаяУмереннаяСлабаяВысокая1,2,6,9Средняя5,8,10Низкая3,4,7 Таблица 2.10. Матрица угроз Вероятность использования
Степень влиянияСильнаяУмереннаяСлабаяВысокая1,5,6,8,9Средняя7,2Низкая 3,4,10 Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны и возможности среды позволят предприятию преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы тем, самым, реализовав намеченную стратегию управления качеством продукции организации.
.3 Анализ и оценка существующей системы менеджмента организации ООО "Проминдустрия" Для проведения всесторонней оценки системы менеджмента ООО "Проминдустрия" необходимо оценить такие ее составляющие, как организационную структуру, систему целей, стратегию развития, аппарат управления, процесс управления, систему информации и организационную культуру. В роли экспертов выступать ведущие специалисты ООО "Проминдустрия" в составе: финансовый директор ООО "Проминдустрия", инженер по охране труда, мастер сборочного участка, специалист отдела работы с дилерами, главный экономист дочернего общества. Представленный состав экспертов выбран, с целью обеспечить представительство в группе всех уровней управления - высшего, среднего и низшего - линейных и функциональных звеньев. Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле: , (1) где n - количество экспертов, чел.; n i - оценка эксперта (от 0 до 5); v - вес (значимость) критерия. Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму оценок критериев. Основой системы управления системы управления является организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы организации. Оценка структуры управления представлена в таблице (Приложение 1). ООО "Проминдустрия" имеет линейно - функциональную структуру, представленную. Такой тип структуры характерен для небольших российских предприятий и отличается своими достоинствами и недостатками. В результате экспертной оценки структуры можно говорить о ее достаточно хорошем уровне ее организации. Эффективность системы целей в целом (Приложение 2) находится на хорошем уровне. Наиболее низкое значение получило само наличие "Дерева целей" в виду своей недостаточной проработанности, а наиболее высоко оценена миссия ООО "Проминдустрия". Низкую экспертную оценку получил критерий стратегии управления развития (Приложение 3). Это связано, во-первых, с недостаточно хорошей адаптацией ООО "Проминдустрия", а, во-вторых, с невниманием к структурной организации стратегической работы на предприятии, недостаточной активностью отдела анализа рынка. Наименьшую оценку получил именно уровень работы подразделения менеджмента. Более подробны анализ стратегии управления ООО "Проминдустрия" будет приведен ниже. Показатель состояния аппарата управления находится также на достаточно высоком уровне. Единственным недостатком в этой области является довольно низкая квалификация работников. Система информационного обеспечения ООО "Проминдустрия" находится на достаточно высоком уровне. Наиболее развитые направления - документооборот и обеспечение информационной безопасности. Недостаточен уровень информационной осведомленности, не всегда все информационные потоки доводятся до работников организации. Показатель уровня организационной культуры - наиболее низкий среди остальных. На него влияют рассмотренные ранее недостатки в формулировании целей ООО "Проминдустрия", доведении информации до работников, а также недостаточного образования и квалификации работников. Организационная культура ООО "Проминдустрия" довольно "тонкая". Также наблюдаются проблемы с осознанием работников своего места и климатом в коллективе. Процесс управления организован на хорошем уровне, однако наблюдается недостаток использования современных методов управления и проблемы с осуществлением аналитической функции.
Итоговая оценка системы управления представлена на рисунке 2.3. Рисунок 2.3. Экспертная оценка системы управления ООО "Проминдустрия" Как видно, на рисунке 2.3, наиболее развитым направлением является система информации ООО "Проминдустрия", а наименее организованными - стратегия развития и организационная культура. Таким образом, в работе дана качественная оценка управления системы управления ООО "Проминдустрия". Для количественной оценки рассчитаем показатели, Система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния организации. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования. Систему управления предприятием можно представить и следующим образом: СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ), где ОУ - объект управления; СТУ - [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] - система текущего управления с временным циклом функционирования 1 - 3 месяца; СОУ - [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] - система оперативного управления с временным циклом функционирования 1 - 2 года; ССУ - [команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией] - система стратегического управления организации с временным циклом функционирования 3-5 лет. В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их организациях ССУ. Проведем диагностику системы стратегического управления ООО "Проминдустрия" с помощью независимых экспертов по следующим критериям: 1) качество команды организации; ) философские основы бизнеса и управления предприятием; ) качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления; ) качество управления процедурами стратегического управления; ) качество управления маркетингом; ) интеграция внутрифирменного управления. Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 - минимальная оценка, 10 - максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для организации. После проведения некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния. В таблице 2.11 приведены результаты индивидуальной экспертной оценки критериев системы стратегического управления ООО "Проминдустрия". Таблица 2.11. Оценка критериев системы стратегического управления ООО "Проминдустрия". Наименование критерияВесомость параметра (а)ра*р1. Качество команды организации0,36851,842. Философия бизнеса и менеджмента 0,19320,3863. Управление маркетингом0,195 30,5854. Управление процессами0,09730,2915. Управление процедурами0,04130,1236. Управление интеграцией0,07030,210Суммарная оценка критериев3,435 Как видно из таблицы 2.11 суммарная оценка критериев составила 3,435. На рисунке 2.11. показано состояние ССУ ООО "Проминдустрия", которое можно охарактеризовать как неудовлеторительное. Дадим более подробную характеристику каждому критерию. Команда - творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов. Качество команды ООО "Проминдустрия" оценим, исходя из количества работников в возрасте не старше 40 лет, и работников, имеющих высшее образование. Рисунок 2.4. Состояние ССУ ООО "Проминдустрия" Сведем полученные результаты в таблицу 2.12. Таблица 2.12. Оценка качества команды ООО "Проминдустрия" Критерий2010 г.2011 г.2012 г.Количество работников в возрасте до 40 лет539500492Доля в общей численности0,350,340,34Количество работников, имеющих высшее образование193172172Доля в общей численности0,130,120,12 Исходя из представленных в таблице 2.12. результатов, доли работников организации в возрасте до 40 лет и работников с высшим образованием остается стабильной в течение рассматриваемого периода. При этом абсолютное количество работников рассматриваемых категорий снижается от года к году, как и среднесписочная численность работников организации. Качество команды ООО "Проминдустрия" возможно оценить, как низкий, так как доля работников моложе 40 лет составляет 35%, а доля работников с высшим образованием только 12% от общей численности персонала. Данная оценка позволяет сделать вывод о "качестве" персонала. Для более глубокого анализа необходимо оценить кадровый потенциал с позиции инициативности, креативности и активности работников. Однако такая оценка затруднительна в силу отсутствия необходимой информации. Философия бизнеса и менеджмента - миссия, будущий образ организации, ценности - как элементы самоорганизующейся системы. Следует отметить, что миссия ООО "Проминдустрия" не сформулирована. Для развития системы менеджмента руководству ООО "Проминдустрия" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и приверженных предприятию людей. Предприятию также целесообразно развивать свою систему подготовки и обучения руководителей и их резерва. Состояние системы менеджмента ООО "Проминдустрия" можно определить как неудовлетворительное. Команда ООО "Проминдустрия" не достаточно эффективна. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами управления, процедурами и интеграцией в рамках менеджмента на исследуемом предприятии. Для ООО "Проминдустрия" характерен авторитарный механизм принятия решений. В условиях снижения эффективности деятельности организации за последние три года, под влиянием воздействий внешней среды и жесткой конкуренции руководству ООО "Проминдустрия" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей стратегического системы управления. Главным образом, необходимо сосредоточиться на разработке эффективной стратегии управления на ООО "Проминдустрия", учитывая угрозы со стороны внешней среды и ориентируясь на сильные стороны. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ООО "Проминдустрия" миссия может быть сформулирована следующим образом: " Миссия ООО "Проминдустрия" - обеспечивать потребителей более качественными стройматериалами. Таким образом, предлагается разработать эффективную стратегию управления деятельности ООО "Проминдустрия" посредством создания эффективной системы менеджмента и на основе метода сценариев выбрать одну из предложенных альтернативных стратегий ООО "Проминдустрия".
Глава 3. Стратегия повышения эффективности менеджмента организации ООО "Проминдустрия"
.1 Рекомендации по разработки эффективной стратегии управления в ООО "Проминдустрия" Стратегический механизм эффективности управления деятельности является наиболее приемлемым для ООО "Проминдустрия". Однако его следует применять с корректировкой. На первый план следует выносить не саму стратегию и стремиться реализовать ее в любых условиях, а необходимо изменять существующую стратегию адекватно изменениям во внешнем окружении. Процесс формирования эффективной стратегии, ориентированной на внешние изменения, представлен на рисунке 3.1. Рисунок 3.1. Процесс формирования эффективной стратегии менеджмента, ориентированной на внешние изменения Как представлено на рисунке 3.1., постоянное изменение внешней среды приводит к тому, что каждая реальная стратегия организации состоит из двух компонентов - заранее запланированных действий (плановая стратегия) и "ответной" реакции на изменение ситуации или механизма приспособления. В таблице 3.1. предложена модель процесса разработки эффективной стратегии управления на предприятии, в рамках которой систематизирована структура и задачи его этапов. Таблица 3.1 Процесс разработки эффективной стратегии управления Основные этапы процесса разработки стратегииРеализация возможностей Стратегический анализ- выявление конкурентной ситуации на локальных и глобальных рынках; - выявление во внешней среде организации реальных возможностей для развития предпринимательской деятельности и формирования конкурентных преимуществ; - выявление реальных угроз, исходящих из внешней среды организации, преодоление и учет которых необходимо предусмотреть; - выявление сильных сторон организации для формирования и усиления конкурентных преимуществ, развития и расширения бизнеса; - выявление слабых сторон организации для нейтрализации или устранения; - определение стратегической позиции организации в бизнес-пространстве для выявления стратегического потенциала и возможностей его развитияЦелеполагание- согласование требований рынка и возможностей организации в комплексной целевой модели; - развитие организационной культуры организации, стратегического мышления персонала как основы преодоления любых негативных воздействий; - демонстрация необходимости и полезности организации для окружающей среды, сотрудников, партнеров, акционеров, общества в целом; - выявление целевых приоритетов в развитии деятельности для формирования и усиления конкурентных преимуществ организацииВыбор стратегических альтернатив- формирование четкой направленности действий по достижению поставленных целей с учетом реальных возможностей внешней среды и сильных сторон организации; - вовлечение в развитие предпринимательской деятельности организации заинтересованных субъектов рынков; - оптимизация всех параметров развития и сокращения организации в соответствии с адаптивными реакциями организации на возникающие идеи и изменяющиеся в бизнес-пространстве и внутренние условия функционирования Формализация стратегии- учет всех тенденций внешней среды, а также перспектив развития и взаимоувязывание их конкретными стратегическими (маркетинговыми, производственными, финансовыми, кадровыми, инновационными и др.) целями и стратегиями организации, обеспечивающими повышение эффективности деятельности организации. Выбор и формализация стратегий. Как видно из таблицы 3.1., формирование эффективной стратегии - сложный и ответственный процесс, который позволит предприятию повысить устойчивость к изменениям внешней среды, обеспечить устойчивую позицию в условиях обострения конкуренции, так как учитывает внутреннюю и внешнюю составляющие среды функционирования организации. Основные факторы, влияющие на разработку стратегии управления деятельности, сведены в схему, представленную на рисунке 3.2. Рисунок 3.2. Факторы, влияющие на выбор эффективной стратегии управления деятельности ООО "Проминдустрия" Таким образом, на процесс разработки эффективной стратегии управления деятельности ООО "Проминдустрия" (рисунок 3.2.) оказывают влияние как внешние (рыночные условия и макросреда), так и внутренние (потенциал организации) факторы. Потенциал ООО "Проминдустрия" при правильно разработанной стратегии и умелом использовании его сильнейших компонентов способен обеспечить определенную устойчивость организации и достаточную прибыль от производственной деятельности. Соответственно, основываясь на результатах анализа, проведенного в главе 2, выбор направления эффективной стратегии ООО "Проминдустрия" основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды, приведенных ниже: рынок стройматериалов, хотя и образовался достаточно давно достаточно является динамичным. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить потребности рынка, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с любыми производителями; продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей; в значительной степени развиты производственный и финансовый потенциалы организации; слабой стороной деятельности организации является неразвитость кадрового и инновационного потенциалов. На основании приведенных положений очевиден следующий вывод. В соответствии со сложившимися условиями на рынке для успешной работы и получения максимальной прибыли стратегические решения целесообразно принимать, исходя из имеющегося потенциала, а так же возможностей открытия новых направлений деятельности, которые не требуют изменения структуры организации и больших капиталовложений, пользуются спросом у потребителей и приносят постоянный доход. Эффективная стратегия управления на предприятии должна быть ориентирована на сильные стороны организации и учитывать угрозы со стороны внешней среды. В современных условиях именно такая стратегия должна принести предприятию наибольший эффект от реализации. Таким образом, сформулируем стратегические цели ООО "Проминдустрия": сохранение стабильности путем дифференциации продукции; активное использование элементов внешней среды; ориентация на имеющийся потенциал; выбор направлений с наименьшими капиталовложениями. После определения стратегических целей необходимо рассмотреть, в каком конкретном направлении стратегического развития должно двигаться исследуемое предприятие. Для выбора наилучшей стратегии ООО "Проминдустрия" из предложенных альтернатив необходимо провести более глубокий анализ. Итак, в условиях конкурентной среды стратегическое управление ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий, чем служит улучшению информированности, общей ориентированности, выступая как способ реагирования деятельности предприятий на требования рынка. При этом важнейшая особенность стратегического мышления заключается в концентрации на внешней стороне деятельности, достижении предприятием наилучшего положения на рынке, разработке сценарных прогнозов, способных придать стратегии уникальный и динамичный характер. Для ООО "Проминдустрия" в качестве эффективной стратегии рекомендуется выбрать стратегию внутреннего роста, ориентированную на поддержание и развитие производств, продукция которых пользуется спросом и не требует значительных капиталовложений. .2 Разработка мероприятий по рационализации управления организации ООО "Проминдустрия" Анализ ситуации на рынке и оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО "Проминдустрия" позволили выявить в рамках выбранной стратегии внутреннего роста несколько стратегических альтернатив по рационализации управления, способствующих повышению эффективности деятельности организации в условиях динамизма внешней среды, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна. Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В частности, при среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях неопределенности внешней среды подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений, даже если они сориентированы исключительно на принятие решений, могут оказаться бесполезными. Для выбора стратегии важнее информация об инвестиционной деятельности организации по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений и состояния баланса, которые определяют альтернативы стратегической политики. Представляется возможным использование данного метода для решения вопроса об обеспечении деятельности исследуемого организации на рынке с помощью целенаправленной стратегии в области использования производственного потенциала ООО "Проминдустрия" как наиболее сильной составляющей. Метод сценариев может быть использован в стратегическом планировании следующим образом: после того как фактор неопределенности решаемой проблемы оценен в форме различных сценариев развития внешней среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой шкалы для установления вероятности осуществления того или иного сценария. Такая шкала представлена в таблице 3.2. Шкала оценок (таблица 3.2) позволяет дать оценку вероятности реализации сценариев, важности подцелей, реализуемости целей. На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и сравнительных суждений о парах целей и стратегических альтернатив можно количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса целей и приоритеты стратегических альтернатив. Таблица 3.2. Шкала оценок для экспертного сравнения пар сценариев Значения шкалы VijВероятность одного сценария по сравнению с другимСравнение важности двух подцелейРеализуемость цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией j1одинаково вероятныодинаково важныравнозначна3 (1/3)несколько вероятнее (невероятнее)несколько важнее (неважнее)несколько лучше (хуже)5 (1/5)ощутимо вероятнее (невероятнее)ощутимо важнее (неважнее)ощутимо лучше (хуже)7(1/7) намного вероятнее (невероятнее)намного важнее (неважнее)намного лучше (хуже)9 (1/9)крайне вероятнее (невероятнее)крайне важнее (неважнее)крайне лучше (хуже)2 (1/2) 4 (1/4) 6(1/6) 8 (1/8).промежуточные значенияпромежуточные значенияпромежуточные значения Спад спроса на продукцию ООО "Проминдустрия" поставил под вопрос дальнейшую деятельность организации. Чтобы сохранить свою конкурентную позицию на рынке предприятию необходимо принять стратегическое решение с целью повышения эффективности деятельности организации в изменившихся условиях внешней среды. Исходя из сложившейся ситуации на рынке, менеджеры ООО "Проминдустрия" могут рассматривать следующие альтернативные варианты поведения: А1 - производство высокотехнологичных стройматериалов; А2 - производство стройматериалов класса "премиум", согласно стандартам экологической безопасности; А3 - производство уникальных стройматериалов по спецзаказам; А4 - производство широкого ассортимента стройматериалов по конкурентноспособным ценам. А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых стройматериалов. Эти стратегические альтернативы можно схематически представить с использованием целевой системы (рисунок 3.3). Рисунок 3.3. Иерархическая структура процесса принятия решения Как представлено на рисунке 3.3., цель "расширение рыночной доли" достигается при всех пяти возможных альтернативах. Цель "минимизация затрат на переналадку оборудования" - при реализации стратегических альтернатив А1, А3, А5. Создание имиджа производства качественной продукции возможно при всех альтернативах, кроме А1. Для оценки влияния целей на альтернативы решений необходима информация о развитии внешней среды. Возможны следующие сценарии: сценарий I - без ухудшения ситуации; сценарий II - дальнейший спад; сценарий III - подъем со снижением цен сырье; сценарий IV - подъем с повышением цен на сырье и ужесточением экологического контроля со стороны государства. На базе соответствующих суждений вероятность сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в таблице 3.3. Таблица 3.3. Взвешенная оценка вероятности реализации сценариев СценарииIIIIIIIVI11/35/17/1II3/115/17/1III1/51/513/1IV1/71/71/31Вероятность0,2980,5160,0950,046 Из таблицы 3.3 следует, что наиболее вероятным можно считать сценарий II - подъем со снижением цен сырье. Безусловно, оценка в значительной степени субъективна: в современных условиях ни один аналитик не дает точного прогноза ситуации в экономике. В рассматриваемом случае общехозяйственное развитие, возможность повышения цен на нефтепродукты, изменения в законодательстве влияют на относительную важность целей "расширение рыночной доли" и "минимизация затрат". В условиях сохраняющейся ситуации большую роль играют переналадочные затраты. Это особенно заметно, когда предполагается повышения цен на сырье. Однако при спаде будет наблюдаться снижение цен на сырье. В условиях спада предприятию следует искать новые возможности по снижению затрат, ориентироваться на производство наиболее дешевой продукции на рынке. В условиях общехозяйственного подъема предприятие должно пытаться расширить свою долю на рынке, чтобы извлечь прибыль из дополнительного прироста спроса. Общехозяйственное развитие и возможность ощутимого повышения цен на сырье не оказывают принципиального влияния на важность цели "создание имиджа производителя качественной продукции". Как при хорошей, так и при плохой конъюнктуре конкурентоспособность в области качества одинаково важна. Если же будет ужесточаться экологический контроль со стороны государства предприятию следует учитывать этот факт и переориентировать свое производство в соответствии с требованиями законодательства. Исходя из этих соображений, оценим важность отдельных подцелей в зависимости от сценария (таблица 3.4). Таблица 3.4. Оценка важности подцелей в зависимости от сценариев ПодцелиСценарииОбщие весаIIIIIIIVРДЗКРДЗКРДЗКРДЗКРыночная доля (РД)11/51/311/91/71751950,587Затраты (З)5139131/711/31/911/30,207Качество (К)31/3171/311/5311/5310,206Локальные веса по сценариям0,1050,6370,2580,0550,6550,2900,7310,0810,1880,7510,070,178 В таблице 3.4 указаны полученные локальные веса для подцелей, конкретизирующих главную цель. Поскольку решения принимаются без учета фактора риска, общие веса, относящиеся ко всей целевой системе, могут быть представлены ожидаемыми величинами. В условиях без ухудшения ситуации (сценарий I) предприятию целесообразно специализироваться на массовом производстве узкого ассортимента стройматериалов. При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий II) следует специализироваться на производстве широкого ассортимента стройметериалов по конкурентноспособным ценам. При благоприятном хозяйственном развитии с повышением цен на сырье (сценарий III) предприятию следует производить уникальные стройматериалы по спецзаказам. Если в таких условиях ужесточиться контроль со стороны государства в области экологической безопасности (сценарий IV), то необходима специализация на производстве более дорогих высокотехнологичных стройматериалов, соостветствующих стандартам экологической безопасности. Основываясь на этих рассуждениях, оценим стратегические варианты относительно подцели "расширение рыночной доли" в зависимости от сценариев развития рынка (таблица 3.5). Поскольку не учитывается фактор риска (таблица 3.5), то взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов относительно подцели "расширение рыночной доли" определяются как произведение общего веса подцелей и ожидаемой величины невзвешенных приоритетов. Таблица 3.5. Анализ возможностей расширения рыночной доли за счет модификации Подцель: расширение рыночной долиA1А2А3A4А5Невзвешенные приоритеты1234567Сценарий 1A117/11/35/13/10,258А 21/711/71/31/70,0316А 33/17/117/13/10,4281234567A4 1/531/711/50,056А 51/37/11/3510,166Сценарий IIA119/13/15/11/30,262А 21/911/71/31/70,029A31/37171/30,172A41/531/711/70,051А 5373710,414Сценарий IIIA111/51/51/71/30,036А 25131/530,193A351/311/530,125A4755170,517A531/31/31/710,068Сценарий IVA111/71/51/71/30,033А 2715350,428А 351/511/530,110A471/35170,295A531/51/31/710,060 Взвешенные приоритеты в рамках наиболее вероятного сценария II, как видно в таблице 3.5 составили для стратегических альтернатив, соответственно: А 1 - 0,154, А 2 - 0,017, А 3 - 0,101, A4 - 0,029, А 5 - 0,243. Неполнота информации о внешнем окружении не позволяет дать однозначные оценки затрат на переналадку производства. Оценка в виде широкого диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбором рыночной стратегии. В таблице 3.6. представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия "минимизация затрат на переналадку производства", а также выявленные приоритеты. Таблица 3.6. Оценка затрат на переналадку производства в случае модификации продукции Подцель: минимизация переналадочных затратA1А2А3А4A5А119573А21/911/51/51/7А31/5511/31/5А 41/75311/7A51/37571Приоритетыневзвешенные0,4560,0270,0670,0910,279взвешенные0,0940,0060,0140,0190,058 Данные таблицы 3.6 показывают, что достижение подцели "минимизация переналадочных работ" обеспечит, прежде всего, производство высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А 1). (стратегическая альтернатива А 5) также не требует большого количества затрат. Наибольшие затраты на переналадку оборудования будут иметь место при производстве А 2. В таблице 3.7 представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия "создание имиджа производителя качественной продукции" (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты. Данные таблицы 3.7. показывают, что конкурентоспособность ООО "Проминдустрия" в области качества обеспечит, прежде всего, производство и сбыт высококачественных дорогих уникальных стройматериалов по спецзаказам согласно стандартам качества. Таблица 3.7. Оценка возможности усиления позиции на рынке за счет приобретения имиджа Подцель: создание имиджа производителя качественной продукцииAiА2А3А4А5А111/91/51/71/5А291335А3;51/311/33А471/3317А551/51/31/71Приоритеты:невзвешенные0.0290.4220.1410.2770.069взвешенные0,0060,0870,0290,0570,014 А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 > А2 = 0,110 > А4 = 0,106. Исходя из этого, наиболее приоритетной является стратегическая альтернатива А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых стройматериалов (сэндвич панелей). В качестве дополнительного производства может стать производство специализация на производстве высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А1). Производство уникальных стройматериалов по спецзаказам (стратегическая альтернатива А3) также следует рассматривать как реализуемую альтернативу. Для реализации плановой стратегии А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно недорогих конкурентоспособных стройматериалов (сэндвич панелей) предлагаем рассмотреть возможность расширения производства путем инвестирования в покупку нового оборудования, по производству данного вида стройматериалов. Эта необходимость обусловлена еще и тем что, большая часть действующего на предприятии производственного оборудования 2000-х годов выпуска, затраты на ремонт которого значительны. Устаревшее производственное оборудование так же не обеспечивает должного первоклассного качества продукции, что в свою очередь сказывается на конкурентной борьбе за потенциального покупателя. Итак, с помощью метода сценариев стало возможным выбрать иерархию стратегических альтернатив, как инструмент рационализации решений, ориентированных на повышение эффективности деятельности ООО "Проминдустрия", рассматривая различные сценарии развития внешней среды. .3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в организации ООО "Проминдустрия" Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных организациях в направлении делегирования директором организации инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс управления стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников организации является насущной задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования. Для начала необходимо провести обоснование инвестиционного проекта, которое заключается в определении ущерба путём сравнения эффективности нового и изношенного производственного оборудования. Так, новое производственное оборудование может быть приобретен для ООО "Проминдустрия". Стоимость одной единицы составляет 700 тыс. руб., а двух - 1400 тыс. руб. (см. таблицу 3.8). Таблица 3.8. Исходные данные для расчёта эффективности замены оборудования ПоказательИзношенное оборудованиеНовое оборудование1. Балансовая стоимость оборудования, тыс. руб.3847002. Фактическая годовая выработка машины, тыс. км127 153 3. Годовые затраты на эксплуатацию, тыс. руб.5074714. Коэффициент снижения производительности (п.2/п.2)0,83-5. Коэффициент затрат на эксплуатацию (п.3/п.3)1,08-6. Ущерб от увеличения затрат ((п.5-п.4)×471)117,8-7. Коэффициент расчёта разницы стоимости изношенной и новой машины () (п.1/п.1)0,55 На предприятии 31% из 7 единиц рассматриваемого оборудования имеют истекший срок службы. Коэффициент уменьшения их годовой выработки по сравнению с оборудованием, срок службы которого меньше нормативного, составил 0,83. Следовательно, для компенсации снижения выработки машин необходимо содержать дополнительно 1 машину (7×0,31× (1-0,83)). Размер дополнительных капитальных вложений рассчитывается по формуле: , (3.1) где - расчётная эффективность инвестиций (0,2); - коэффициент расчёта разницы стоимости изношенного оборудования; - коэффициент расчёта разницы годовой выработки изношенного и нового оборудования; - балансовая стоимость нового оборудования. Размер дополнительных капитальных вложений составит: тыс. руб. в год Таким образом, размер дополнительных капитальных вложений составит 39,2 тыс. руб. в год. Эффективность замены одной единицы изношенного оборудования состоит в устранении суммарного ущерба и рассчитывается по формуле: , (3.2) где У - ущерб от увеличения затрат. Эффективность замены одной единицы изношенного оборудования составит: тыс. руб. Годовой эффект от обновления 2 единиц оборудования составит: тыс. руб. Таким образом, годовой эффект от обновления двух единиц оборудования (кормораздатчики) составит 157,2 тыс. руб. Замена изношенного оборудования приведёт к улучшению финансового состояния организации ООО "Проминдустрия", к расширению его потенциальной сферы деятельности и, как следствие, повышению его конкурентоспособности. Таким образом, обоснована эффективность нового оборудования и поэтому организации можно выходить на рынок инвестиций для оптимального инвестиционного решения. Так, для расширения и обновления основных средств организации требуются новые вложения средств. В качестве исходных данных в таблице 3.9 приведены основные характеристики двух типов оборудования - новой и изношенной. Таблица 3.9. Исходные характеристики оборудования Наименование характеристикНовая техникаИзношенная техника1. Производительность, км/ч13191,72. Стоимость, тыс. руб.14006843. Коэффициент годовых затрат на техническую эксплуатацию0,0450,194. Затраты времени на техническую эксплуатацию, дней/год14605. Затраты на техническую эксплуатацию, тыс. руб./год (стр.2×стр.3)631306. Годовой фонд машино-часов296025007. Чистая прибыль на 1 единицу продукции, руб.228. Годовой доход, тыс. руб. (стр.1×стр.6×стр.7)775,5458,5 Задача оптимизации процесса обновления производственного оборудования должна быть дополнена условиями выбора инвестиционного решения. Для сравнения и выбора рационального варианта примем критерий - суммарную дисконтированную прибыль на момент окончания инвестиционного периода (возврат основной суммы инвестиций и получение стабильной чистой прибыли). В расчётах сравнительной эффективности учтена разность эксплуатационных затрат по сравниваемым вариантам оборудования (изношенная и новая). ООО "Проминдустрия" имеет возможность выйти на рынок коммерческого кредитования и получить кредит в коммерческом банке. На сумму дисконтированной прибыли влияют следующие параметры: кредитная ставка, срок кредита и индекс роста цен. Косвенно влияет и рост курса, так как этот инфляционный параметр определяет как индекс цен, так и кредитную ставку. Отметим, что кредитная ставка (К) в условиях коммерческого кредитования не может быть меньше среднегодового курса (R). Определяющим является фактор - индекс цен (Iавт), который влияет на размер чистой дисконтированной прибыли. В расчётах будем учитывать элементы сравнительной эффективности и проследим их по годам инвестиционного периода (Т). Для экспериментальных расчётов примем следующие соотношения: Т= 4 года; К = 20%; Iавт = К×0,5 =10%; R = К. Сумма дисконтированной прибыли за первый год рассчитывается по формуле: , (3.3) где - доход от реализации услуг, тыс. руб. в год; - экономия в эксплуатационных затратах, тыс. руб. в год; - сумма основных инвестиций в год, тыс. руб.; - суммарный размер платежей за пользование основными инвестициями в год, тыс. руб. Исходные данные для расчёта эффективности кредита на 2 года представлены в таблице 3.10. Таблица 3.10. Исходные данные для расчёта эффективности кредита на 2 года ПоказателиГоды1234Коэффициент дисконтирования 1,21,441,72Доход 775,5710,9651,7597,3Экономия эксплуатационных затрат (стр.3/стр.1)6755,8346,5338,77 Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле: , (3.4) где В - ставка банковского процента. Рассчитаем коэффициент дисконтирования для каждого периода: - за второй год; - за третий год; - за четвёртый год. Сумма дохода от реализации услуг зависит от годовой выработки. Увеличивается в случае роста цен на автотранспортные услуги Iавт и уменьшается под влиянием коэффициента дисконтирования . Рассчитаем доход для каждого инвестиционного периода: - за первый год; - за второй год; - за третий год; - за четвёртый год. Экономия в эксплуатационных затратах () за первый год рассчитывается как разность между затратами на техническую эксплуатацию изношенной и нового оборудования: 130-63 = 67 тыс. руб. в год. Далее по инвестиционным годам на данный показатель влияет коэффициент дисконтирования. Сумма дисконтированной прибыли за первый год составит: тыс. руб. Сумма дисконтированной прибыли за последующие инвестиционные годы рассчитывается по формуле: , (3.5) где - доход от реализации услуг, руб./год; - экономия в эксплуатационных затратах, руб./год; - цена транспорта или сумма кредита, тыс. руб.; - сумма выплаченных процентов. Рассчитаем сумму дисконтированной прибыли за второй год: тыс. руб. Сумма дисконтированной прибыли за третий год составит: тыс. руб. Сумма дисконтированной прибыли за четвёртый год составит: тыс. руб. На сумму инвестиций влияет коэффициент дисконтирования в размере 1,2, отсюда 1400/1,2=1166,7. Результаты расчётов представлены в таблице 3.4. и отражены на рисунке 3.11. Таблица 3.11. Результаты расчёта эффективности приобретения нового оборудования Экономические показателиГоды1234Расчёт денежного потокаИнвестиции-1166,7-Доход (Д), тыс. руб.775,5710,9651,7597,3Экономия эксплуатацион. затрат (Q), тыс. руб.6755,8346,5338,77Денежный поток (S), тыс. руб.562,5-633,3698,2636,1Сумма дисконтирован. прибыли (SД), тыс. руб.562,5-70,8627,41263,5 Рис. 3.4. Динамика изменения суммы дисконтированной прибыли Таким образом, как показал расчёт, ООО "Проминдустрия" к концу второго года рассчитывается с кредиторами и, начиная с третьего года, имеет прибыль без расходов за обслуживание кредита. Следует также отметить преимущества, которые получит организация, привлекая кредит на два года - раньше вернёт кредит и может быть более мобильной на кредитном рынке. С целью минимизации рисков при реализации инвестиционного проекта по замене изношенного оборудования в ООО "Проминдустрия", необходимо провести расчёт экономической эффективности рассматриваемого проекта. Для оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются следующие показатели: чистый приведённый доход; срок окупаемости капитальных вложений; рентабельность проекта. В качестве доходов принимается прибыль от производственной деятельности, а в качестве расходов - инвестиции в обновление основных средств (таблица 3.6). Чистый приведённый доход вычисляется при заданной норме дисконтирования (приведения) по формуле: , (3.7) где - годы реализации инвестиционного проекта (t=0,1,2,3…, T); - чистый поток платежей (наличности) в году t; - ставка дисконтирования. Рассчитаем чистый приведённый доход для каждого инвестиционного периода. тыс. руб. за первый год; тыс. руб. за второй год; тыс. руб. за третий год; тыс. руб. за четвёртый год. Таким образом, чистый приведённый доход составит: за первый год - 468,75 тыс. руб.; за второй год - -439,79 тыс. руб.; за третий год - 405,9 тыс. руб.; за четвёртый год - 307,29 тыс. руб. Влияние инвестиционных затрат и доходов от них на чистый приведённый доход (NPV) можно представить в следующей формуле: , (3.8) где - год начала реализации услуг; - год окончания инвестиционного проекта; - доходы в году t; - инвестиционные расходы KV в году t. Рассчитаем влияние инвестиционных затрат и доходов от них на чистый приведённый доход. тыс. руб. за первый год; тыс. руб. за второй год; тыс. руб. за третий год; тыс. руб. за четвёртый год. В зависимости от нормы дисконтирования чистый приведённый доход (NPV) будет различным. В таблице 3.12. и на рисунке 3.5 показана зависимость величины (NPV) от нормы дисконтирования. Таблица 3.12 Чистый приведённый доход в зависимости от нормы дисконтирования Норма дисконтирования1,21,441,722,07NPV, тыс. руб.468,75-439,79405,9307,29 Рис. 3.5. График изменения NPV Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счёт доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Более того, под сроком окупаемости понимается продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций. Для определения срока окупаемости рассчитывается следующая формула: , (3.9) где - сумма чистых доходов; h - срок окупаемости; KV - суммарные капиталовложения в инвестиционный проект. При этом t=0 соответствует моменту окончания проекта. Величина h определяется путём последовательного суммирования членов ряда дисконтированных доходов до тех пор, пока не будет получена сумма, равная объёму инвестиций или превышающая его. Рассчитаем срок окупаемости, в течение которого инвестиции будут возвращены за счёт доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта. - за четвёртый год; - за пятый год. Таким образом, к концу пятого года сумма составила 1844,73 тыс. руб., превышающая объём инвестиций. Рентабельность или индекс доходности инвестиционного проекта представляет собой отношение приведённых доходов к приведённым на ту же дату инвестиционным расходам. Формула рентабельности имеет вид: . (3.10) Сумма дохода за первый инвестиционный год составляет 842,5 тыс. руб. (775,5+67); за второй год - 766,73 тыс. руб. (710,9+55,83); за третий год 698,23 тыс. руб. (651,7+46,53). Расходы за первый год составят 280 тыс. руб.; за второй год - 1400 тыс. руб.; за третий инвестиционный период расходов не будет. Рассчитаем рентабельность инвестиционного проекта. - за первый год; - за второй год; - за третий год. Так как, рассматривается вариант кредита на два года, то на третьем году инвестиционных расходов не было. И как видно из расчётов, за первый инвестиционный год при норме дисконтирования 1,2 рентабельность составила 3,01; за второй инвестиционный год при норме дисконтирования 1,44 рентабельность инвестиционного проекта составила 0,55. Это объяснимо превышением расходов над доходами за счёт погашения всех обязательств в последний год кредитования. Наибольшую рентабельность инвестиционного проекта ООО "Проминдустрия" получит на третьем году - 9,85. Таким образом, проведённый расчёт эффективности инвестиционного проекта позволит предприятию ООО "Проминдустрия" предвидеть риски, связанные с рассматриваемым проектом. Таким образом, для повышения эффективности работы организации необходима система менеджмента. В качестве эффективной стратегии управления ООО "Проминдустрия" в условиях неопределенности внешней среды была выбрана стратегия внутреннего роста, направленная на массовое производство, недорогих стройматериалов (сэндвич панелей). В рамках данной стратегии было предложено произвести закупку нового производственного оборудования, и рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий.