ВУЗ: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Проектирование информационных систем
Добавлен: 21.10.2018
Просмотров: 10767
Скачиваний: 8
191
создания
программного
изделия
требуется
совокупность
пла-
нов,
охватывающих
все
аспекты
разработки
изделия
и
их
связь
с
внешней
средой.
8.2.1 Виды планов
Самым
главным
охватывающим
планом
является
целевая
программа.
Цель
ее
—
максимизировать
доход
от
капиталовло-
жений.
Целевая
программа
отвечает
на
вопрос,
для
чего
пред-
назначена
та
или
иная
деятельность.
В
целевой
программе
не
сообщается,
как
цель
должна
быть
достигнута,
и
редко
устанав-
ливаются
сроки
реализации.
Обычно
целевые
программы
редко
имеют
самостоятельную
значимость,
они
предназначены
для
других
программ,
чтобы
ответить
на
вопрос
зачем?
Рис.
8.2
—
Иерархия
планов
Следующий
уровень
планирования
—
стратегический
план.
Он
отвечает
на
вопросы
что?
и
когда?
При
этом
чем
бо-
лее
конкретна
цель,
тем
более
своеобразны
будут
стратегии
ее
достижения.
Целевая
программа
Зачем?
Стратегический
план
Что?
Когда?
Тактический
план
Как?
Кто?
Где?
192
Рис.
8.3
—
Отработка
стратегий
Более
конкретными
являются
тактические
планы.
Такти-
ческие
планы
отвечают
на
вопросы
кто?
и
где?,
т.е.
конкрети-
зируют
способы
достижения
цели.
Зачем?
Сделать
использование
ЭВМ
максимально
доступным
для
пользователей
Целевая
программа
Что?
Вертикальная
интеграция
программных
изделий
Что?
Предоставлять
услуги
конечному
пользователю
Стратегические
планы
Как?
Продать
ЭВМ
серии
Stella
и
систему
ASK
DATABASE
Кто?
Специалисты
в
области
финансовой
деятельности.
Где?
В
финансовых
службах.
Как?
Возможно,
с
помощью
терминалов
или
сети
Тактические
планы
193
Стратегический
план
формулирует,
что
необходимо
сде-
лать
для
достижения
цели
и
когда.
Тактический
план
показыва-
ет,
кто
будет
выполнять
работу,
как
и
когда
(рис.
8.2).
Пример.
Цель
фирмы
—
сделать
использование
ЭВМ
доступным
наибольшему
числу
людей.
Одна
из
стратегий
состоит
в
том,
чтобы
осуществить
вертикальную
интеграцию
программных
изделий.
Другая
стратегия
заключается
в
том,
чтобы
предлагать
услуги
непосредственно
пользователю
(экономистам,
физикам
и
т.д.).
Третья
стратегия
состоит
в
том,
чтобы
самим
использо-
вать
разработанный
программный
продукт
для
анализа
разно-
образных
данных
(рынка
сбыта,
экономической
ситуации
и
т.д.).
Каждое
программное
изделие
можно
рассматривать
как
тактическое
решение
рассматриваемых
стратегий
(рис.
8.3).
Обычно
целевая
программа,
стратегический
и
тактиче-
ский
планы
редко
существуют
как
самостоятельные
элементы.
Однако
в
тех
случаях,
когда
формируется
совокупность
планов,
необходимо
классифицировать
каждый
из
них
в
соответствии
с
тремя
указанными
категориями,
чтобы
облегчить
понимание
задач.
Рассмотрим
несколько
конкретных
планов.
Бюджет
—
это
такой
план,
который,
вообще
говоря,
не
устанавливает,
«зачем»,
«как»
и
«что»
делать.
В
нем
устанавли-
ваются
важные
количественные
ограничения,
связанные
с
во-
просом
«что».
Это
самый
распространенный
план.
Благодаря
бюджету
обратное
воздействие
реальной
окружающей
обста-
новки
оказывается
довольно
быстрым
и
точным.
Другим
планом
специального
вида
является
календарный
план.
Время,
как
и
деньги,
может
быть
общим
фактором
оценки
самых
разнообразных
видов
деятельности.
Индивидуальные
планы
работ
—
это
инструмент
целевого
управления,
обеспечивающий
фиксацию
конкретных
выработан-
ных
целей
и
сроков
окончания
работ,
контроль
за
их
завершением
или
прекращением
работ.
То есть
он
аккумулирует
в
себе
целевой,
стратегический
и
тактический
планы
на
основе
бюджета.
Это
дей-
ственное
средство
«одушевления»
разработки
программного
изде-
лия
и
выявления
в
ней
роли
конкретных
участников.
194
Сетевой
график
является
преимущественно
тактическим
планом.
Он
определяет
в
терминах
заданий
(работ)
—
как
мож-
но
достигнуть
цели
и
кто
отвечает
за
выполнение
конкретных
работ.
Это
также
и
стратегический
план,
в
котором
устанавли-
ваются
даты
окончания
работ.
8.2.2 Декомпозиция планов
При
планировании
(создании
планов)
используется
схема
нисходящего
планирования.
Эта
процедура
называется
деком-
позицией
планов:
−
план
создания
семейства
программных
изделий;
−
план
создания
серии;
−
план
создания
совокупности
изделий;
−
план
производства
конкретного
изделия.
Законченность
плана
означает,
что
рассмотрены
все
необ-
ходимые
вопросы
и
в
то
же
время
обеспечен
необходимый
уро-
вень
детализации.
Все
имеющие
отношение
к
делу
вопросы
должны
обсуждаться
на
самом
высоком
уровне
детализации
и
на
самом
низком
уровне
иерархии.
Установить
нужный
уровень
детализации
и
одновременно
охватить
все
вопросы
трудно.
Са-
мая
серьезная
ошибка
—
это
упущение
существующих
аспек-
тов.
Вторая
крупная
ошибка
—
это
излишняя
детализация,
ко-
торая
приводит
к
«увязанию
в
трясине».
Подобных
ошибок
можно
избежать,
если
следовать
заранее
составленному
во-
проснику
или
определенной
форме.
Ошибок
излишней
детали-
зации
можно
избежать,
если
каждый
раз
задавать
вопрос
«есть
ли
польза
от
дальнейшей
детализации?».
В
процессе
декомпозиции
планов
в
качестве
основного
принципа
должен
служить
следующий
принцип:
«Какая
свобо-
да
выбора
желательна
на
следующем
шаге
планирования?».
Обычно
последующие
этапы
планирования
выполняются
на
все
более
низких
уровнях,
и
достаточно
учитывать
лишь
область
их
полномочий.
Структура
всех
реальных
иерархических
планов
обязательно
должна
совпадать.
Важно
лишь
то,
чтобы
степень
детализации
каж-
дого
пункта
плана
увеличивалась
по
мере
иерархического
спуска
195
вниз.
Однако
слишком
большое
время,
потраченное
на
обсуждение
несуществующих
деталей,
делает
планы
нереальными.
Второй
принцип
декомпозиции
—
определить
ограниче-
ния
для
следующего,
более
низкого,
уровня
«Сделай
транслятор
с
языка
за
один
год,
потратив
не
более
300.000$».
Здесь
имеется
набор
трех
ограничений:
•
транслятор
должен
обрабатывать
инструкции
конкрет-
ного
языка;
•
для
создания
отведено
не
более
года;
•
бюджет
—
не
более
300.000$.
Никаких
других
ресурсных
ограничений
нет.
В
этих
рам-
ках
есть
свобода
выбора.
Если
продолжить
декомпозицию
пла-
на,
то
возникнут
все
большие
и
большие
ограничения,
так
что
на
самом
низком
уровне
будет
обеспечена
их
абсолютная
дета-
лизация.
Но
при
этом,
если
полномочия
распределены
правиль-
но,
ни
одно
из
первоначальных
ограничений
не
будет
наруше-
но,
т.е.
должна
существовать
обратная
связь,
в
случае
если
по-
требуется
изменение
плана
за
пределами
своих
полномочий.
8.2.3 Организационная структура группы
планирования
Естественно,
что
различные
виды
планов
соответствуют
различным
уровням
руководства.
В
любой
разрабатывающей
организации
должно
быть
создано
специальное
подразделение,
единственной
обязанностью
которого
является
планирование
и
управление
организацией
в
целом.
Оно
необходимо
потому,
что
кто-то
должен
гарантировать
существование
планов
для
всех
подразделений,
обеспечивать
их
совместимость
и
взаимную
увязку.
Для
этого
необходимо
глубокое
понимание
структуры
организации
и
ее
деятельности.
Люди,
выполняющие
эти
функ-
ции,
не
должны
одновременно
иметь
никаких
других
обязанно-
стей.
Планы
подобны
законам.
Они
должны
выполняться
не-
укоснительно.
То есть
люди,
осуществляющие
планирование
и
контроль,
должны
обладать
соответствующими
полномочиями.
Управление
планом
должно
быть
организовано
так
же
четко,
как
и
само
планирование.