Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 84
Скачиваний: 2
С другой стороны, все не так уж плохо: большинство работников, воспитанных в условиях индивидуального способа организации работы и не подвергающих сомнению важность индивидуальных достижений, можно научить быть хорошими "командными игроками". Для этого существуют специальные тренинги, на которых служащие могут ощутить удовлетворение от работы в команде. Также здесь работники учатся решать проблемы, общаться и взаимодействовать в команде, вести переговоры, выходить из конфликтных ситуаций и др. Некоторые работники изначально владеют искусством межличностного общения, что позволяет им быть эффективными "командными игроками".
Предлагаю исследуемой организации продумать систему мотивации (вознаграждений). Систему вознаграждений необходимо переделать таким образом, чтобы она стимулировала коллективные, а не индивидуальные усилия. Например, дополнить базовую систему индивидуального стимулирования ежегодной премией за достижение командных целей. Либо изменить свою систему вознаграждений таким образом, чтобы она поощряла равновесие между индивидуальными целями и коллективными действиями.
Продвижение по службе, повышение заработной платы и другие формы признания заслуг работника должны соответствовать не только индивидуальной эффективности работников, но и их эффективности какчленов определенного коллектива. Например, нужно поощрять и вознаграждать обучение новичков, готовность поделиться информацией.
2. Командный способ организации работы, как правило, связан с большими затратами времени и ресурсов, чем индивидуальный труд. Командный способ, например, требует налаживания тесного общения и взаимодействия между членами команды, разрешения конфликтных ситуаций, а также проведения собраний и совещаний. Таким образом, преимущества использования команд должны перевешивать недостатки. Однако этого удается добиться далеко не всегда.
Необходимо стараться не допускать ошибку некоторых руководителей, которые пытаются воспользоваться преимуществами командного способа организации работы даже в ситуациях, когда с соответствующей работой гораздо лучше справились бы отдельные работники. Таким образом, прежде чем приступать к организации команд, необходимо тщательно проанализировать, насколько целесообразна в данной ситуации командная работа.
Для этого, автор работы рекомендует ответить на три вопроса. Во-первых, будет ли данная работа лучше выполнена не одним, а несколькими работниками. Хорошим показателем в этом отношении является сложность соответствующей работы и потребность в различных точках зрения. Относительно простые задачи, решение которых не требует большого разнообразия мнений и навыков, наверное, лучше всего поручать отдельным работникам. Во-вторых, таит ли в себе данная работа какую-либо общую цель или совокупность целей для всех членов команды - такую, которая представляла бы собой нечто большее, чем простая сумма индивидуальных целей. Последний, третий вопрос, призванный оценить уместность использования командного способа организации работы в конкретной ситуации, заключается в следующем: можно ли утверждать, что члены данной группы взаимозависимы. Создание команд оправданно в случаях, когда имеет место взаимозависимость между задачами и людьми, т.е. когда успех целого зависит от успеха каждого и когда успех каждого зависит от успеха других людей.
3. Когда в организациях создаются команды, необходимо понимать, что процесс формирования команды связан с рядом проблем:
* нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;
* недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
* сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
* возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.
Считаю, что в этих условиях руководитель должен: осознавать, что формирование команды - всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов - это вершина управленческого мастерства;
Так же предлагаю, прежде чем создавать команду, определить следующее: какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно, прежде всего - дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение братьна себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели - самоорганизующейся); если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;
Следующий совет от автора работы:
·совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;
·формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;
·наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.
4. Еще из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность.
Для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации.
Рекомендую руководителю проекта сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.
Так же, эффективно использовать периодические совещания проектных команд, которые создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.
1. Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания, и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.
2. Выбор названия команды. Выбор названия команды, например - обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.
3. Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, в одной компании, членам команды разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом, отмечая продвижение к цели.
2.3 Рекомендации по усовершенствованию работы РА «Апельсин»
Что касается организации работы РА «Апельсин». Предлагаю рассмотреть поступление заказов, и их исполнение на примере двух недель. Учитывая занятость в проекте всех сотрудников.
9 апреля – поступил заказ на создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);
10 апреля - поступил заказ на разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);
10 апреля - поступил заказ на разработку дизайна сувенирной продукции (стоимость от 60 у.е.);
13 апреля - поступил заказ на выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);
16 апреля - поступил заказ на разработку слогана компании «Огни Красноярска» (стоимость от 135 у.е.);
17 апреля - поступил заказ разработку цветового решения для ООО «РОСкат» (стоимость от 135 у.е.)
Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:
1) создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);
2) разработка и выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);
3) разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);
Итог: компания заработала 865 у.е.
Рассмотрев пример работы традиционной организации, где каждый индивидуально исполняет порученные ему обязанности. Вывод, что в данной организации целесообразным будет ввести межфункциональую команду. Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу. Межфункциональная команда позволит сотрудникам разных подразделений обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов.
В данной курсовой работе подчеркиваю - чтобы вести эффективную деятельность, команде потребуются три разных типа навыков. Во-первых, ей нужны специалисты с техническими навыками. Во-вторых, ей необходимы люди, умеющие решать проблемы и принимать решения, которые будут выявлять проблемы, предлагать альтернативные варианты решения и давать их оценку, а также делать квалифицированный выбор. В-третьих, команде потребуются люди, владеющие искусством межличностного общения, т.е. умеющие выслушать своего собеседника, оценить полученную информацию, разрешить конфликтную ситуацию.
Без этих трех типов навыков команда не сможет раскрыть свой потенциал.
Итак, создав такую команду необходимо сравнить ее преимущества перед традиционным коллективом сотрудников. См. Рис. 1 Организационная структура РА «Апельсин». Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте, т.е. межфункциональная команда. Причем в проекте участвуют не все специалисты, выполняющие одну функции. Штат команды не учитывая высшее руководство, составил 14 человек.
Рассмотрим команду непосредственно в действии. На примере ее деятельности в течении двух недель.
23 апреля - поступил заказ на разработку дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);
23 апреля - поступил заказ на разработку сценария акции (стоимость 145 у.е.);
25 апреля - поступил заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.);
27 апреля - поступил заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);
30 апреля - поступил заказ на комплексную рекламную компанию в Интернете (стоимость 500 у.е.);
2 мая - поступил заказ на монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.).
Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:
1) разработка дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);
2) разработка сценария акции (стоимость 145 у.е.);
3) заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);
4) монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.);
5) заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.).
Итог: компания заработала 995 у.е., но при этом выполнен заказ пяти клиентов компании.
Секрет в том, что команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий и оперативной работы всех ее членов. Поэтому ее производительность выше, чем сумма индивидуальных производительностей.
1) На примере выше приведенного примера можно посчитать экономический эффект от создания команды в РА «Апельсин».
Сотрудники по отдельности - выполнили 3 заказа вместо 6 и заработали 865 у.е. вместо 1210 у.е.
Не выполнено 3 заказа.
Команда - выполнила 5 заказов вместо 6 и заработала 995 у.е. вместо 1495 у.е.
Не выполнен 1 заказ. Не хватило времени, но по итогам видно, что команда работает более слажено и оперативно.
Нужно ввести команду еще по одной причине - принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала примерно на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.
2) Директор компании может сократить штат сотрудников, т.к. команда будет состоять из 16 человек (при необходимости эту команду можно поделить на две), следовательно, не все сотрудники будут задействованы. Это позволит сэкономить на заработной плате и других выплатах.
- АРТ - Директор - 22 тыс. руб.
- PR-менеджер - 16 тыс. руб.
- Менеджер по продажам (2) - 14 тыс. руб. = 28 тыс. руб.
- Начальник производственного отдела - 11 тыс. руб.
- Начальник отдела по созданию WEB - сайтов - 9 тыс. руб.