Файл: Влияние корпоративной культуры в организации.pdf

Определенные сомнения в искренности респондентов возникают при анализе ответов на вопрос «Как часто Вам и Вашим коллегам приходится беспокоиться, нервничать на работе?» (Рис.14.). Учитывая то, что 51% служащих испытывают беспокойство и нервозность на работе практически каждый день либо часто: 1-2 раза в неделю, приходится отметить весьма высокий уровень тревожности в коллективе. Впрочем, доля тех, кто испытывает подобные ощущения лишь иногда (1-2 раза в месяц) и очень редко или вообще не имел повода для беспокойства почти такая же – 49%.

Рис. 14. «Как часто Вам и Вашим коллегам приходится беспокоиться, нервничать на работе?»

Здесь, вероятно, сказывается напряженность и ответственность, опасение допустить серьёзную ошибку и, как следствие, получить наказание со стороны руководителей. В связи с этим следует проанализировать ответы на вопрос, как относятся сотрудники к недостаткам, ошибкам руководителей (Рис. 15):

Рис. 15. Рейтинг отношения сотрудников к недостаткам и ошибкам руководителей

Итак, высказывают критические замечания между собой (26% служащие, 40% руководители); высказывают недовольство руководителю, только если это касается их лично (0% все); видя ошибку или упущение, говорят об этом руководителю и предлагают способы их исправления (26% служащие, 30% руководители); предпочитают отмалчиваться, считая, что говорить что-то не имеет смысла (22% служащие и 30% руководители); не реагируют вообще (16% служащие и 0% руководители); другое: не сталкивались, без вариантов, затрудняются (10% и 0%).

Как видим, не многие, видя ошибку или упущение, отваживаются говорить об этом руководителю, и предлагают способы их исправления (26% служащие, 30% руководители), что свидетельствует о значительной социальной дистанции между руководителями и подчиненными. Здесь следует обратить внимание на стиль руководства в Компании. На вопрос: «Какой из ниже перечисленных способов деятельности характерен для руководства вашего подразделения?» - были получены ответы, показывающие, что 52% служащих отмечают гибкий стиль руководства в зависимости от ситуации. Что же касается руководителей, то они оценивают его как коллегиальный, также, впрочем, как и 48% служащих. (Рис. 16):

Рис. 16. Рейтинг характерных способов управления для руководителей компании

Итак, привлечение подчиненных к обсуждению целей и способов их достижения (13% служащие и 40% руководители); проведение совещаний, консультаций с ведущими специалистами в поисках способов достижения уже поставленных целей (35% служащие и 50%); привлечение сотрудников к выработке целей, но не к разработке способов их достижения (0% все); самостоятельное принятие руководством решений и требование их безусловного выполнения (0% служащие и 10% руководители); использование разных способов в зависимости от ситуации (52% и 0%).

---

Коллективные базовые представления образуют фундамент корпоративной культуры. В анкетном опросе они выявлялись в ответах на ряд вопросов об организации деятельности.

Начнём с анализа представлений о нормальной работе. На вопрос: «Отметьте, какое из следующих утверждений соответствует Вашему представлению о нормальной работе?» мнения распределились следующим образом (Рис. 17):

Рис. 17. «Отметьте, какое из следующих утверждений соответствует Вашему представлению о нормальной работе?»

Итак, все в работе должно быть спланировано и согласовано, чтобы свести к минимуму разные неожиданности (41% служащие и 47% руководители); главное в работе – достижение результата (29% и 18%); главное, чтобы в отделе была спокойная обстановка для работы (16% и 24%); не важно, в какой обстановке, главное, чтобы задание было выполнено (6% и 0%); каждый сам должен решать, как необходимо действовать, так как в окружающей среде слишком много неожиданностей (8% и 11%).

Выяснилось, что ни одно из предложенных представлений не достигло уровня разделяемости, который мы определили, как показатель доминирующей корпоративной культуры. Полученные данные позволяют говорить о наличии нескольких субкультур, среди которых наиболее влиятельной, особенно среди руководителей, является та, которая базируется на установке, что все в работе должно быть спланировано и согласовано, чтобы свети к минимуму разные неожиданности. Второй по уровню разделяемости оказалась установка на достижение нужного результата.

На вопрос: «Как Вы считаете, насколько профессионально обслуживаются клиенты ООО «ЮГ-Фарм»?» были получены следующие ответы (Рис.18):

ис. 32. Мотивы поступления
Работа в престижной, динамичной организации (21%служащие, 24% руководители);
Возможность самореализации, карьеры (17%служащие и 16% руководители);
Социальный пакет (4% и 0%);
Условия труда (5% и 8%);
Денежное содержание, размер заработной платы (8% и 16%);
Стабильность служебного положения (5% и 4%);
Возможность приобрести ценный опыт работы (28% и 24%);
Возможность совмещения учебы и работы (1% и 0%);
Возможность трудится в дружном, сплоченном коллективе­ (11% и 8%).
Однако совпадения ожиданий с действительностью у большинства работников не наблюдается. Для получения полной картины обратимся к результатам исследования, которые рассмотрены ниже.
Неотъемлемым элементом корпоративной культуры является отношение сотрудников к выполняемой работе и к организации в целом. При проведении исследования был поставлен вопрос о том, насколько оправдываются ли ожидания респондентов относительно работы. Были получены следующие ответы (Рис.33):
Рис. 33. Насколько оправдываются ожидания относительно работы
Да, оправдываются полностью (13% служащие и 30% руководители);
Оправдываются в большей части (23% служащие и 30%);
В чем-то оправдываются, а в чем-то нет (58% служащие и 40%);
В большей части не оправдываются (3,2% служащие и 0%);
Полностью не оправдываются (0% служащие и 0%руководители);
Другое (3,2% служащие и 0% руководители);
Ответы показали, что руководители в большей степени удовлетворены тем, насколько оправдываются их ожидания относительно работы, т.к. у 30% оправдываются полностью и у 30% оправдываются в большей части.
Среди служащих реализация ожиданий относительно работы значительно ниже,­ только у 13% ожидания оправдываются полностью и у 23% оправдываются в большей части. Большинство респондентов этой группы (58%) отметили, что их ожидания в чем-то оправдываются, а в чем-то нет. На этот факт также указывают ответы респондентов на вопрос: «Совпадают ли Ваши ожидания относительно размера заработной платы с реальностью?», были получены следующие ответы (Рис.34):
Рис. 34. «Совпадают ли Ваши ожидания относительно размера заработной платы с реальностью?»
Да, совпадают (50% служащие и 50% руководители);
Не совпадают, моя зарплата выше, чем я ожидал(а) (0% и 0%);
Не совсем совпадает, моя зарплата меньше, чем я ожидал(а) (43% и 50%);
Всегда хочется больше (7% служащие и 0% руководители);
Как видно из представленных данных, только половина всех служащих удовлетворена размером заработной платы, а другая половина сотрудников ООО «Ксерокс» указывает на то, что их заработная плата меньше, чем они ожидали. Тот факт, что в компании средняя степень удовлетворённости работой и организацией подтверждают полученные данные о степени удовлетворенности респондентов условиями своего труда (Таблица 11.).
Таблица 11
Степень удовлетворенности­ условиями своего труда служащих
Условия труда
Степень удовлетворенности
Служащие
Руководители
Реализация знаний и умений
0,65
0,8
Возможность повышения квалификации
0,49
0,45
Взаимоотношения с общественностью и СМИ
0,5
0,78
Перспектива должностного роста
0,45
0,68
Организация труда
0,53
0,63
Размер заработной платы
0,42
0,65
Социальный пакет
0,7
0,7
Взаимоотношения с коллегами
0,77
0,85
Взаимоотношения с руководством
0,84
0,83
Взаимоотношения с клиентами
0,78
0,88
Материальное и техническое обеспечение рабочего места
0,48
0,65
Престижность профессии
0,7
0,9
Из данных, приведенных в таблице видно, что меньше всего руководители и служащие удовлетворены такими условиями, как возможность повышения квалификации, перспектива должностного роста, организация труда, размер заработной платы, материальное и техническое обеспечение рабочего места. Однако необходимо отметить, что высокой степенью удовлетворенности отмечены социальный пакет, взаимоотношения с руководством, коллегами и клиентами, престижность профессии.
Завершая­ анализ мотивов, следует сказать, что наиболее полно реализованными оказались такие, как работа в престижной и динамичной организации, возможность самореализации и возможность трудиться в дружном, сплоченном коллективе.
2.3. Результаты исследований, выявленные проблемы
Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы. Корпоративную культуру ООО «Ксерокс» можно квалифицировать как культуру роли, поощряющую участие персонала в решении производственных задач. Её отличает также весьма либеральное отношение руководства и служащих к такому атрибуту культуры, как стиль одежды.
Корпоративная культура ООО «Ксерокс» базируется на коллективных представлениях о нормальной работе как спланированной и согласованной деятельности. В соответствии с этим разделяемый способ действия в нестандартной ситуации предполагает обсуждение с коллегами и согласование с руководством.
Основными ценностями, обеспечивающими успех деятельности, считаются надёжность ООО «Ксерокс», компетентность руководства, профессионализм персонала и внимательное обслуживание клиентов.
Однако не выявлено достаточных оснований для оценки сложившейся культуры­ как сильной, поскольку насчитывается всего несколько важных элементов культуры, разделяемых большинством руководителей и служащих ООО «Ксерокс».
В целях развития корпоративной культуры ООО «Ксерокс» можно высказать следующие рекомендации.
Для преодоления такой разновидности корпоративной патологии, как рассеивание целей, необходимо на основе приоритетных ценностей ООО «Ксерокс» сформулировать общекорпоративную цель и довести её до сознания всех руководителей и служащих ООО «Ксерокс», используя печатные и аудиовизуальные средства распространения такого рода информации.

---

Рис. 18. «Как Вы считаете, насколько профессионально обслуживаются клиенты ООО «ЮГ-Фарм»?»

А вот на вопрос: «Чем привлекает клиентов ООО «ЮГ-Фарм»? были получены следующие ответы (Рис.19):

Рис. 19. «Чем привлекает клиентов ООО «ЮГ-Фарм»?

1. Дизайн офисов, помещений (0,33 служащие, 0,35 руководители);
2. Профессиональное консультирование (0,69 служащие и 0,95 соответственно);
3. Быстрота проведения операций, оформления документов (0,81 и 0,9);
4. Доступная информация (0,6 и 0,58);
5. Приемлемые предложения (0,77 и 0,8);
6. Приветливое обслуживание (0,77 и 0,85);
7. Минимум «бумажной волокиты» (0,57 и 0,5);
8. Надежность ООО «ЮГ-Фарм» (0,94 и 0,95).

Приведенные данные свидетельствуют о том, что руководители и сотрудники ООО «ЮГ-Фарм» не только отмечают проблемные моменты и недостатки, но и весьма высоко оценивают его достоинства, привлекательные стороны: надежность, высокий уровень обслуживания, быстрота проведения операций и оформления документов, приемлемые предложения по вкладам и кредитам. Тот факт, что в компании средняя степень удовлетворённости работой и организацией подтверждают полученные данные о степени удовлетворенности респондентов условиями своего труда (Таблица 4.).

Таблица 4

Степень удовлетворенности условиями своего труда служащих

Условия труда	Степень удовлетворенности
	Служащие	Руководители
Реализация знаний и умений	0,65	0,8
Возможность повышения квалификации	0,49	0,45
Взаимоотношения с общественностью и СМИ	0,5	0,78
Перспектива должностного роста	0,45	0,68
Организация труда	0,53	0,63
Размер заработной платы	0,42	0,65
Социальный пакет	0,7	0,7
Взаимоотношения с коллегами	0,77	0,85
Взаимоотношения с руководством	0,84	0,83
Взаимоотношения с клиентами	0,78	0,88
Материальное и техническое обеспечение рабочего места	0,48	0,65
Престижность профессии	0,7	0,9

---

Из данных, приведенных в таблице 4 видно, что меньше всего руководители и служащие удовлетворены такими условиями, как возможность повышения квалификации, перспектива должностного роста, организация труда, размер заработной платы, материальное и техническое обеспечение рабочего места. Однако необходимо отметить, что высокой степенью удовлетворенности отмечены социальный пакет, взаимоотношения с руководством, коллегами и клиентами, престижность профессии.

Завершая анализ мотивов, следует сказать, что наиболее полно реализованными оказались такие, как работа в престижной и динамичной организации, возможность самореализации и возможность трудиться в дружном, сплоченном коллективе.

Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

Корпоративную культуру ООО «ЮГ-Фарм» можно квалифицировать как культуру роли.

1. Не выявлено достаточных оснований для оценки сложившейся культуры как сильной, поскольку насчитывается всего несколько важных элементов культуры, разделяемых большинством руководителей и служащих.
2. В компании отсутствует Кодекс корпоративной этики, что не позволяет персоналу определить приоритеты и цели корпоративной культуры.
3. В компании не проводятся корпоративные мероприятия что повышает уровень конфликтности в коллективе и отсутствия его сплоченности.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в организации по обслуживанию оргтехники на примере ООО «ЮГ-Фарм»

Мы предлагаем проект кодекса корпоративной культуры целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Приложение 1.

Разработанный Кодекс будет являться важным элементом корпоративной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Таблица 5

План мероприятий по внедрению корпоративного кодекса

№ п/п	Содержание мероприятий	Ответственные
2019 год
1	Презентация Кодекса корпоративной культуры	Начальники отделов
2	Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления	Отдел технического обслуживания
3	Разработка положения о цели создания предприятия	Начальники отделов
4	Проведение корпоративных вечеринок	Сотрудники отделов
5	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2017год	Сотрудники отделов
2020 год
1	Внедрение разработанного положения о цели	Начальники отделов
2	Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути	Отдел технического обслуживания
3	Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе	Руководящий состав организации
4	Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Отдел технического обслуживания
5	По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел технического обслуживания
6	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2018 год	Сотрудники отделов

---

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить корпоративный кодекс за 2 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1.Интеграция компании ООО «ЮГ-Фарм».

2.Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции).

3.Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Деловая игра как образовательный механизм совершенствования корпоративной культуры.

Считается, что деловая игра одна из самых действенных форм развития различных навыков, а также активного обучения. Поэтому деловые игры широко применяют в обучении, на тренингах, в обучающих программах. Совмещения интересов и полезности делают игры не просто великолепной и популярной формой обучения, но еще приближают игры к «панацее», позволяющей играючи разрешить различные проблемы, довольно быстро обучить сотрудников навыкам и образовать просто гениальную команду, способную решать задачи любой сложности.

Мы предлагаем проведение следующих деловых игр с персоналом ООО «ЮГ-Фарм» с целью повышения эффективности корпоративной культуры:

1. Деловая игра «Острова»
2. Деловая игра «Редакция журнала»
3. Тренинг корпоративная культура: построение конкурентных отличий компании. Формат тренинга: 2 дня (16 час.)  
4.  Игра-дискуссия: «Заявленные миссия и ценности корпоративной культуры» (Нужна ли миссия и ценности компании: за и против).
5.  Упражнение: «Скульптура компании».   
6. Деловая игра: Какая корпоративная культура подойдет Вашей компании: разработка оптимальной модели.
7.  Деловая игра: «Шаги лидера».

С целью сплочения коллектива, повышения его мотивации в работе и профессионального развития сотрудников были разработаны корпоративные мероприятия и

• корпоративные выездные праздники 2 раза в год: летом и зимой;
• различные тематические праздники в пределах офиса;
• праздники и подарки для детей сотрудников;
• внутренние тренинги;
• внешние тренинги;
• тренинги TNS.

---