Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Теоретические основы изучения современных подходов к стилям управления ).pdf

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются^[18]1:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию^[19]2;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства^[20]1.

- Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. –

-Директивный (авторитарный) стиль руководства.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности^[21]2.

- Попустительствующий стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой -- «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено^[22]1. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей^[23]2.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор^[24]3. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка^[25]1.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы. Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль^[26]2.

Руководитель - диспетчер. Идея такого стиля руководства - девиз: ”Управление состоит из мелочей”. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им^[27]3.

1.3 Особенности подходов к лидерству и стилям в современных условиях

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требова­ниям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффек­тивности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Кон­цепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткос­рочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим^[28]1.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: «полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидер­ства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером»^[29]2.

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. «Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают ру­ководителю стать лидером. Действует фактор формальной от­ветственности, исполнительства решений более высокого уп­равления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотно­шений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникно­вение зависит от искусства управления, от самого руководите­ля и неформального лидера»^[30]1.

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство ме­неджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, ко­торый он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю яв­ляются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их ин­тересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддер­живают этот стиль в своей деятельности.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства^[31]2.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эф­фект влияния дает подчиненным возможность принять учас­тие в процессе трансформации организации. При такой форме «лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен.

Важность влияния и мотивирования. Влияние составля­ет сущность лидерства. Значительная часть деятельности ли­дера заключается в попытках оказать влияние на представле­ния и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компе­тентность в соответствующей области и политическая прозор­ливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привле­кательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений^[32]1.

К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Часто подходы пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила два похода^[33]2:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных^[34]1:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.
2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).
3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных^[35]2.

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных.

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера^[36]3:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия^[37]1:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;
2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут^[38]2;
3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;
4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.