Файл: Мотивация и ее теории (Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу).pdf

«Мы будем изо всех сил стремиться:

- обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

- устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

- давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада я результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

А теперь давайте рассмотрим как применить теорию справедливости на практике управления .Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

А теперь мы увидим как применить эту модель на практике управления . Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория "X" и "Y" Д. МакГрегора

Д. Макгрегор высказал гипотезу, что политику и практику менеджмента определяют два противоположных набора предположений. Один из них — традиционные взгляды на управление и контроль, или Теория X, базируется на неявных допущениях о том, что:

Теория X. Средний индивид испытывает врожденную неприязнь к труду и будет всячески избегать его. Поэтому большинство работников необходимо контролировать, направлять, угрожать наказанием. Только под давлением менеджмента сотрудники предпринимают необходимые для выполнения задач организации усилия

Средний индивид предпочитает быть направляемым, не желает принимать на себя ответственность, его амбиции весьма невелики, а основное стремление — почувствовать себя в безопасности

Д. Макгрегор критически отнесся к этим предположениям. Он полагал, что базирующиеся на них стратегии менеджмента игнорируют полноту человеческих потребностей. Предположения Теории X относятся исключительно к человеческим потребностям низших уровней (по иерархии А. Маслоу), и ориентирующиеся на них менеджеры используют лишь незначительную часть потенциальных возможностей среднего индивида.

Затем Д. Макгрегор отмечал, что аккумулирование знаний о поведении человека делает возможным появление «новой теории управления человеческими ресурсами», которую он назвал Теорией Y, интегрирующей цели организации и индивидуумов и основывающейся на следующих предположениях:

Теория Y. Физические и умственные усилия, необходимые при выполнении работы, так же естественны, как в игре или на отдыхе. Внешний контроль и угроза наказания — отнюдь не единственные средства направления усилий для выполнения задач организации. В выполнении разделяемых индивидом задач организации человек будет самостоятельно направлять и контролировать свои действия Участие индивида в выполнении задач организации - функция вознаграждения, связанного с их решением.

В соответствующих условиях средний индивид учится не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней.

Такие предположения часто являются внутренними и неосознанными, но, несмотря на это, формируют прогнозы менеджеров относительно того, что в случае, если они предпримут а, произойдет Ь. Теории могут быть полностью адекватными или во многом ошибочными, но они влияют на любые управленческие решения и действия. «Упор на "практичность" предложений» на самом деле означает «Давайте примем мои теоретические предположения без доводов или проверки».

Способностями использовать относительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении проблем организации обладают широкие (никак не узкие) слои населения В условиях современной промышленной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь отчасти.

Отличия между двумя теориями очевидны. Сторонники Теории X полагают, что индивиды испытывают неприязнь к работе, ленивы, не имеют амбиций, предпочитают быть направляемыми и избегают ответственности. Ценность работы для них вторична, поэтому менеджеры должны побуждать их к труду с помощью денег или другого внешнего вознаграждения. Распространенная практика основанного на философии Теории X менеджмента предполагает широкое использование системы фиксации рабочего времени, пристальный контроль за действиями работника, проверку качества произведенной продукции специальными сотрудниками, узкоспециализированные рабочие места и точные должностные инструкции.

Основанный на Теории У менеджмент предполагает, что труд — естественная человеческая деятельность, которая в определенных условиях приносит громадное удовлетворение, и считает создание таких условий частью своей работы, что индивиды способны принимать на себя ответственность и использовать воображение, изобретательность, созидательные возможности для решения задач организации.

Многие теоретики и практики выражают сомнения в адекватности Теории У эффективному управлению, так как очевидно, что некоторые ее предположения ошибочны (так же как ряд допущений Теории X). Этот вопрос был поднят Дж. Лоршем и Дж. Морсом (Lorsh and Morse, 1970), которые провели сравнительное исследование практики менеджмента в четырех компаниях. Две из них занимались обычными операциями, одна удачно, другая — нет. Две другие компании специализировались на инновационной деятельности, и снова одна преуспевала, а другая — испытывала трудности. Исследователи сделали вывод, что менеджмент преуспевающей в обычном бизнесе компании соответствовал принципам Теории X, а успешной в инновациях компании — Теории Y.

Заключение

Прочитав и изучив данные теории ,трудно не согласиться с тем что все эти теории прекрасны и в каждой из них есть истина в подборе мотивации для персонала ,но как было сказано ранее для каждого человека должен быть индивидуальный подход ,на одной теории далеко не уйти. Все они справедливы и имеют место быть .Мотивация труда несмотря на такой большой выбор подходов ,остается одной из основопологающей методов управления управления .Я считаю что и использовать мотивацию для персонала то только комплексно-целевую. На огромном предприятие с большим количеством рабочих ,в разных цехах и разных направлениях по работе ,должны применяться разные теории и практики. Только благодаря индивидуальному подходу можно достичь результатов. Либо ,если компания захочет внедрить какую ту систему мотивации труда и достижения желаемых результатов ,она должна сопоставить возможные применяемые теории ,вывести общие направления по мотивации. Предприятие с недостатком финансирования ,должны вернуть советские ценности ,ввести моральные поощерения .

Считаю что одной из важных мотивации физиологических ,она основывается на психологии человека ,от этого работодатель может получить должный результат ,а это материальные блага ,социальные гарантии ,гарантии рабочего места ,гарантии постоянной работы. Если брать второстепенные ,то конечно лучших мотиватором станет это карьерный рост и повышения квалификации ,таким образом работодатель может создать на местах работы учебные центры по повышению квалификации ,обеспечить учеников высших заведений практикой с последующим трудоустройством. Знаю точно что в средних образовательных школах создаются классы по направлениям ,то есть ученик в раннем возрасте может выбрать свою профессию и жизненную цель. Считаю это правильным ,так как по итогу работодатель получает на выходе квалифицированного сотрудника с дальнейшей возможностью его развития. На базу моего предприятие существует оценка работы труда и сотрудника,которая позволяет повысить или понизить премию работнику,думаю это хорошая система для мотивации. Также существует конкурсы профессионального мастерства ,которые не только дают возможности повышение навыков и общения с коллегами , а также денежные премии. Все это направлено на мотивацию сотрудников.Для себя я бы вывел четко определил благодаря какой теории мотивация я работаю-это Модель Портера-Лоулера. Полностью согласен ,что к удовлетворению ведёт результативный труд. И этот вывод можно смело поставить в противовес тому мнению, которого придерживаются по данному вопросу многие управленцы, да и вообще люди в целом. Ведь в более ранних теориях человеческих отношений говорится о том, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, т.е. чем больше доволен человек, тем результативнее и эффективнее он работает. А Портер и Лоулер пришли к выводу, что к удовлетворению приводит само чувство выполненной работы, которое также и повышает результативность .Но как говорилось раннее для каждого категории людей должен быть индивидуальных подход. Для создания положительного социльно-психологического климата в любом коллективе ,можно пребегнуть к исследовании характерологических особенности работников. Любые методы и способны не могут эффективны на долгосрочной основе , поэтому есть формула ,определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии. В случае неэффективности применяемых методов то стоит их конечно заменить,изменить подход. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.