Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятия конфликта, процесс его развития и причины).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 399
Скачиваний: 1
Такая общая черта второго шага развития конфликтной ситуации. Но и снутри этого - открытого периода можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся разной степенью напряженности, которые в конфликтологии обозначаются как: 1) происшествие, 2) эскалация и 3) окончание конфликтной ситуации.
Переход конфликтной ситуации из латентного состояния в открытое противостояний случается в итоге того либо другого происшествия (от лат. incidens - вариант, случающийся). Происшествие - это тот вариант, который инициирует открытое противостояние сторон. Происшествие конфликтной ситуации следует различать от его повода. Повод - это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При всем этом оно может появиться случаем, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого происшествие - это уже конфликт, его начало.
Эскалация конфликтной ситуации - это главная, самая напряженная его стадия, когда случается обострение всех разногласий между его участниками и употребляются все возможности для победы в противостоянии.[17,c.307]
Окончание конфликтной ситуации - завершающий шаг открытого периода конфликтной ситуации. Он значит хоть какое его завершение и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противостояния, возникновении настоящих критерий его окончания либо сил, которые способны это сделать. Нередко окончание конфликтной ситуации характеризуется тем, что обе стороны поняли безрезультатность продолжения конфликтной ситуации и в принципе, что «так больше жить нельзя». Однако окончание конфликтной ситуации, в принципе говоря, быть может соединено и с ликвидированием 1-го либо даже обоих его субъектов.
Последней стадией в динамике конфликтной ситуации является послеконфликтный период, когда ликвидируются главные виды напряженности, отношения меж сторонами совсем придут в норму и начинают преобладать взаимодействие и доверие.
У всех конфронтаций есть несколько обстоятельств. Главными причинами конфликтной ситуации являются ограниченность ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, различия с целью, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, также нехорошие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых больших организациях ресурсы постоянно ограничены. Управление должно решить, как распределить материалы, человеческие ресурсы и деньги между разными группами, чтоб более действенным образом добиться задач организации. Выделить огромную долю ресурсов какому-то одному главе, подчиненному либо группе, значит, что остальные получат наименьшую долю от полного количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из 4 секретарей закрепить комп с программой-редактором, какому факультету института отдать возможность прирастить число педагогов, какой управляющий получит доп средства для расширения собственного производства либо какое отделение получит ценность в обработке данных — люди постоянно желают получать не меньше, а больше. В итоге, надобность разделять ресурсы практически безизбежно ведет к разным видам конфликтной ситуации.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтной ситуации существует всюду, где один человек либо группа зависят в выполнении задачки от другого человека либо группы. К примеру, управляющий промышленного отделения может разъяснять низкую продуктивность собственных работников невозможностью ремонтной службы довольно стремительно чинить оборудование. Управляющий ремонтной службы, со своей стороны, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. [4,c.142]
Различия с целью. Возможность конфликтной ситуации возрастает по мере того, как организации стают более спец и разбиваются на отделения.
Неудовлетворительные коммуникации. Нехорошая передача информации является как предпосылкой, так и следствием конфликтной ситуации. Она может действовать как катализатор конфликтной ситуации, мешая некоторым персоналу либо группе осознать положение дел либо точки зрения остальных. Если управление не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с продуктивностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а прирастить прибыль компании и се положение в числе соперников, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. [10,c.25]
1.2. Способы и методы предотвращения конфликтов
Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.
Если речь идет о том, как избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий.
Опираясь на квалификацию оснований конфликтов, следует попытаться ответить на три вопроса:
1. Чьи интересы может реально затронуть планируемая акция (решения или действия)?
2. Кто и почему может ошибочно увидеть в акции угрозу своим интересам?
3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наша акция может вызвать раздражение, каким образом они постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам? [13,c.88]
Выявив круг лиц или групп – возможных будущих оппонентов по каждому из трех направлений, не трудно предугадать конкретные формы их реакций, чтобы заранее попытаться их предотвратить, нейтрализовать или смягчить. И на тот случай, если все эти усилия не увенчаются успехом, уместно позаботится о подготовке необходимых сил и средств, чтобы не оказаться застигнутым врасплох, когда конфликт разразится. Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов.
Существует несколько таких условий:
1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.
Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга. Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми.
2. Забота о справедливости.
Несправедливость – один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью – реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние.
Чтобы избежать подобных осложнений, забота о справедливости в общепринятом смысле должна быть дополнена особым вниманием к процедуре принятия решения или обоснования поступка, с тем, чтобы решение, поступок вытекали из предшествующего всестороннего анализа, конструировались, вырастали на основе предварительно выбранных критериев как следствие их сопоставления, а не «подпирались» бы позднее притянутыми доводами.
3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Делить приходится не только неожиданные премии, но и незапланированные дополнительные доходы, новое оборудование, помещения, еще какие-то появившиеся блага.
Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности субъекта, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими, воспринимается обычно болезненно. Готовность к конфликту зреет и достигает высокой степени накала, предопределяя взрывной вариант его развития. Распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, которое должно носить упреждающий характер.
4. Полная и достоверная информация.
Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор «конфликтной энергии» - чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта – вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум.
5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли – явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. При таком подходе повышается ответственность участников за принятые соглашения. Достичь их становится труднее. Но зато в коллективе устанавливается значительно более комфортный психологический климат, чем там, где очень легко раздаются обещания и принимаются решения, поскольку они никогда ни к чему не обязывают. [8,c.164]
Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.
- Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны. Но компромисс может быть достигнут не только в результате конфликта, но и до, а точнее, вместо него.
- Ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого – заурядное явление при конфликтах.
3. Дистанция и самообладание.
Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Наиболее действенно в этих обстоятельствах увеличение дистанции между участниками, сокращение точек соприкосновения. [20,c.358]
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. [15,c.232]
Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. При целесообразно , приведенными в приложении В.[19,c.92]
Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.
По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.
Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.
Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия.
Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:
- время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснение позиций и интересов, выработки решений;
- третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;
- своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты быстрее разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе;
- культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта;
- единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение;
- опыт: наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;