Файл: Построение организационных структур.pdf

Окружение предприятия состоит из общей и специфической среды. Специфическая среда включает переменные, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. К ним относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы. Общая среда состоит из факторов, которые одинаковы для предприятий, функционирующих в социуме, и оказывающих одностороннее действие. К ним относятся экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение^[21].

К факторам внутренней среды предприятия, оказывающим влияние на организационную структуру, относятся такие ситуационные факторы внутри предприятия, как стратегия, организационная культура, лидерство, организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии, в том числе информационные технологии.

В зависимости от характера воздействия на подход управления организационной структурой можно выделить трансформационные и транзакционные факторы. К трансформационным факторам относятся переменные, изменения в которых могут потребовать коренные преобразования организационной структуры, а именно: стратегия, лидерство, организационная культура. Данные ситуационные переменные находятся под непосредственным влиянием внешней среды предприятия и зачастую требуют радикальных изменений организационной структуры. Управление транзакционными факторами формируется под воздействием трансформационных факторов и их изменения могут привести к эволюционным преобразованиям организационной структуры, имеющим характер постепенных преобразований. К транзакционным факторам можно отнести такие факторы внутренней среды предприятия, как организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии^[22].

По степени опосредованности влияния следует выделить факторы прямого и косвенного воздействия. Прямые факторы непосредственно влияют на содержание механизма управления организационной структурой. Такими переменными являются стратегия, организационная культура, технология и др. Факторы косвенного воздействия опосредовано влияют на организационную структуру, зачастую оказывая воздействия на прямые факторы. Так, например, система мотивации оказывает воздействие на организационный климат, психологическую готовность работать в формальных условиях и реализовывать поставленные цели и задачи, что, в свою очередь, влияет на эффективность управления организационной структурой предприятия^[23].

Ситуационные факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми, что зависит от возможности предприятия воздействовать на них. В большинстве случаев факторы внутренней среды и специфической внешней среды предприятия являются управляемыми. К факторам, которые менеджеры могут только исследовать, прогнозировать и учитывать при разработке механизма управления организационной структурой, могут относиться факторы внешнего общего окружения предприятия.

Степень структурированности фактора зависит от наличия информации об его состоянии, а также возможности оценить его влияния на механизм управления организационной структурой. При анализе хорошо структурированных факторов устанавливается четкое понимание характера влияния переменной на управление организационной структуры. Неструктурированные факторы предполагают отсутствие данных об их состоянии или отсутствия возможности их интерпретировать. Слабоструктурированные факторы - это переменные, при анализе которых создается весьма высокая неоднозначность, за счет отсутствия полного понимания их состояния и характера их воздействия на объект исследования^[24].

Степень структурированности проблемы тесно связана с возможностью прогнозирования развития фактора. Хорошо структурированные ситуации дают возможность определить вероятное состояние фактора в будущем и оценить характер его влияния, что делает возможным адаптировать управление организационной структурой в соответствии с развитием условий ее функционирования. Непрогнозируемые факторы требуют от механизма управления организационной структуры большей адаптивности^[25].

Наиболее важными факторами являются постоянно действующие переменные длительного воздействия. Однократно или периодически действующие факторы, зачастую, относятся к общей внешней среде предприятия, не поддающейся воздействию со стороны предприятия^[26]. Адаптивный механизм управления организационной структурой должен разрабатываться в первую очередь с учетом постоянно действующих факторов, но также должен иметь определенную гибкость, необходимую для эффективного управления структурой при изменении факторов краткосрочного или однократного воздействия факторов в допустимом диапазоне с целью сохранения устойчивости предприятия^[27].

Основными факторами, оказывающими влияние на организационной структуру являются: внешняя среда, стратегия, компетенции и способности предприятия, технология, национальная и организационная культура, лидерство, размер, жизненный цикл, информационные технологии. Исследование влияния ситуационных переменных необходимо для понимания менеджерами требуемых характеристик организационной структуры, которые не будут противоречить другим организационным элементам. В случае соответствия организационной структуры ее переменным предприятие может рассчитывать на высокую производительность и эффективность^[28].

1.2. Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю^[29].

Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням^[30].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнеса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям^[31].

Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы^[32].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структуры в России начинают получать проектные и матричные структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов^[33].

Выводы.

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Строй-Конс»

2.1. Краткая характеристика ООО «Строй-Конс»

Общество с ограниченной ответственностью «Строй-Конс» образовано в 2004 г.

Основной целью ООО «Строй-Конс» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

ООО «Строй-Конс» осуществляет строительство зданий и сооружений; производит монтаж сетей водоснабжения, канализации, теплоснабжения и установки запорной арматуры; производит планировку площадей и разработку грунтов; выполняет работы в сфере энергоснабжения, нефтегазохимических и иных производств. Организация имеет лицензию на осуществление строительной деятельности. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ: земляных, возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, по отделке и защите конструкций и оборудования, осуществление функций генерального подрядчика