Файл: Психологический портрет трудового коллектива ( Морально-психологический климат в коллективе ).pdf

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

В компаниях нередко бывает, что руководитель по каким-то параметрам уступает подчиненным. Как извлечь максимум из ситуации, когда сотрудник в каких-то вопросах опытнее, профессиональнее и даже умнее начальника.

Такая ситуация действительно требует от лидера хороших коммуникативных способностей: один извлечет из нее пользу, а у другого начнутся конфликты. Руководителю в этом случае можно дать следующие советы:

1. Разберитесь, почему вас это беспокоит

Именно этот вопрос я задаю такому руководителю в первую очередь. Возможно, когда-то вы были не вполне уверены в себе, и сейчас это в вас проснулось. Либо, наоборот, вы чувствуете некоторое злорадство: ага, вы учились на отлично и теперь у меня в подчинении, а я — троечник — теперь главнее и пользуюсь вашими умами.

Иными словами, попробуйте понять, что ваше лидерство значит для вас. В нем всегда сочетаются три роли:

• авторитет (фигура власти, которая говорит: «так должно быть, и будет так»);
• эксперт (который должен доказать, почему так должно быть);
• модератор (управленец и организатор, координирующий усилия команды).

Затем стоит разобраться, чего именно вы опасаетесь:

• что «умник» не признает в вас эксперта?
• что он будет ставить команду ниже своей экспертизы?
• что он не будет достаточно чтить вас как фигуру власти?

Важно, что вы все равно, при любых условиях, остаетесь лицом, которое принимает решения и берет ответственность на себя. И умный сотрудник, звезда, отличный профессионал — это ваш крутой гаджет. Вас ведь не беспокоит, что компьютер считает быстрее вас, а гугл более эрудирован?

2. Не завидуйте, а благодарите

Историки знают много отличных примеров тандемов «умные министры — простоватый глава государства». Например, так описывают царя Александра III, который был человеком скромного ума, зато умел отлично выбирать себе министров. Среди них, например, был Сергей Витте, «автор» золотого рубля.

Лидер, который осознает ограниченность своих — в том числе интеллектуальных — способностей, может по достоинству оценить тот вклад, который более умный человек делает в общее дело. Возможно, вы тоже эксперт, но в другой области, а эту сферу отдаете на аутсорсинг: невозможно разбираться во всем одинаково хорошо. Хороший лидер чувствует к «умнику» не зависть, а благодарность за то, что он владеет теми навыками, которых недостает ему самому.

3. Не напрягайте, а расслабляйте

Однажды на коучинговой сессии руководитель одной компании рассказал мне про свою подчиненную — молодую выпускницу МФТИ. Он пожаловался, что никак не может в достаточной мере проконтролировать ее деятельность: ему кажется, что она не дорабатывает, старается давать ей точные указания, которые требуют немедленного исполнения, проверяет и перепроверяет по нескольку раз и тратит на это много сил.

Мы выяснили, что у него существует убеждение: «все айтишники и креативные люди — разгильдяи, их надо подгонять». На деле девушка отличалась перфекционизмом, а постоянная подозрительность шефа только увеличивала ее чувство вины и дискомфорт на работе.

Немного больше доверия снизит стресс и у руководителя, и у «умника». Как правило, умные люди лучше работают, когда им дают расслабиться, а не подпинывают и напрягают. Нет, он не сядет вам на голову: у умного сотрудника нет мотивации «пинать балду и получать за это деньги». Он любит трудиться осмысленно — и лучше делает это без нервотрепки.

4. Научите его работать в команде

Другой руководитель однажды пожаловался мне на «гения», который работает в его команде.

Это был действительно блестящий специалист, но как только что-то шло не так, как ему нравится, он начинал странно себя вести: спорить, кричать, загонять ситуацию в тупик. Руководитель не понимал, зачем сотрудник так себя ведет — во вред самому себе и как будто назло всей команде.

Вместе нам удалось понять: на самом деле «гений» был просто застенчив и не очень компетентен в вопросах коммуникации. Ему трудно донести до людей свою позицию и трудно понять, чего хотят другие. При этом он очень быстро думал, намного быстрее всех собеседников, и поэтому смотрел на них немного свысока.

В некоторых умных людях, экспертах, особенно узких специалистах, часто есть немного от гениального, но аутичного Перельмана — высокомерие пополам с застенчивостью. Ваша роль именно в том, чтобы помочь такому человеку встроить свой бесценный дар в общее дело. Станьте для него переводчиком и понемногу своим примером учите «гения» работать в команде.

5. Не объясняйте, а показывайте

Иногда руководитель говорит слишком подробно и длинно, и считает, что подчиненный должен быть за это ему благодарным. Бессознательное послание такого разжевывания азбучных истин — раздражение: «ты думаешь, что ты умный, а я тебя заставлю гвозди забивать». Это никому не нравится и может вызвать ответное недовольство.

Многие «умники» больше любят, когда им не разжевывают задание, а дают больше свободы и возможности творчества. В то же время такой человек всегда чувствителен к качеству контакта. Постарайтесь перед разговором настроиться на подчиненного. Стоит что-то понять и про его характер, и суметь попасть в его тон, пошутить. Поэтому демонстрируйте в разговоре с ним не только сухость и рациональность, а будьте больше человеком и меньше функцией «начальник». «Умник» это оценит.

6. Не пытайтесь купить его душу

Умный сотрудник, как правило, имеет что-то за душой помимо работы. Вы можете этим поинтересоваться, но не стоит пытаться этим управлять (конечно, если побочная деятельность не вредит вашему общему делу).

Один лидер поделился со мной историей, как несколько раз пытался уволить одну подчиненную, которая, по его мнению, проявляла недостаточно преданности компании.

Мы выяснили, что на самом деле девушка была ценным кадром, а раздражало в ней именно то, что она не хотела «отдавать себя всю» работе. В компании культивировались горение и накал, а девушка, хоть и работала отлично, ровно в шесть собиралась и уходила по своим делам. Постепенно лидер согласился с тем, что его собственный ажиотаж нужен в компании не всем, и что, возможно, именно свободное время — то, что нужно умному сотруднику для развития и роста.

7. Признавайте свои ошибки

Вы имеете право ошибаться, быть неправым — но при этом остаетесь лидером. Все рычаги управления все равно остаются у вас. То есть всегда можно перейти от модерации к прямым указаниям и обратно.

Я советую сделать ставку на внутреннюю мотивацию умного сотрудника: доверяйте его желанию работать и делать все как следует. Не пытайтесь каждый день ставить под сомнение его компетенции. Вот увидите: он будет вам благодарен не меньше, чем в итоге вы — ему.

Заключение

Коллективы различаются между собой не только по составу, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состояния и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения могут быть дружескими, доброжелательными, безразличными, враждебными и пр. В целом они выражают удовлетворенность каждого человека группой и своим местом в ней.

Психологический климат определяется личными особенностями людей, их пониманием друг друга, доверием, умением жить по законам коллектива, а также внешними обстоятельствами (например, руководством).

Благоприятный психологический климат повышает сплоченность людей, то есть их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Оно проявляется в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

Сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потребностью людей в получении друг у друга помощи или поддержки, пониманием роли коллективного начала в своей жизни. Степень сплоченности зависит от размера группы (в больших коллективах она меньше), социальной однородности (в неоднородных коллективах часто возникают группировки), наличия внешней опасности, которая сближает людей,

Сплоченные коллективы характеризует организованность, то есть способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях. В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

Сплоченность коллектива и благоприятный климат в нем во многом зависят от психологической и социально-психологической совместимости людей. Их основу составляет соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств, общность личных целей, соответствие возможностей каждого содержанию его деятельности, рациональное распределение трудовых обязанностей между членами коллектива, при котором ни один не может добиться успеха за счет другого.

Психологический климат и сплоченность оказывают существенное влияние на психологическое состояние коллектива, которое отражает степень удовлетворенности его участников своим положением. На психологическое состояние влияют также: престижность, характер и содержание выполняемой работы, отношение к ней исполнителей (любовь или нелюбовь), размеры вознаграждения, перспективы служебного роста.

Перечисленные обстоятельства влияют на результативность труда. Так, исследования показывают, что хорошее настроение повышает ее в полтора раза.

Поскольку люди и частично обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, на психологический климат и состояние коллектива можно влиять, например, удалив лиц, обладающих конфликтным, неуживчивым характером, улучшив условия труда, увеличив вознаграждение.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М., 2000.
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001.
4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002.
6. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
7. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
8. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
9. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
10. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
11. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
13. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
14. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
15. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
16. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
17. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
18. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
19. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
20. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
21. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
22. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
23. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011
24. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
25. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение : Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
26. Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. - Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)