Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Основные понятия).pdf

Управление бизнес-процессами – значительный компонент системы управления актуальной компании. Методики процессного управления активно улучшаются. Появляются новые и развивающиеся существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Предприимчиво используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и начальникам компаний не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для улучшения управления нужно системно представлять себе существующие возможности.

Чтобы удачно внедрить процессный подход к управлению, начальники компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы компании, почему такой подход эффективен. Концепция должна использоваться не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:

бизнес-процесс (процесс);
архитектура процессов;
владелец процесса;
описание процесса;
регламентация процесса;
стабильность процесса;
улучшение процесса;
автоматизация процесса и т. д.

В данной работе рассматривается разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом». Объектом исследования является предприятие ООО «Цифроград».

Целью данной работы является изучение работы предприятия и разработка регламента управления персоналом.

Для достижения установлинной цели должны быть решены следующие задачи:

дать характеристику предметной области;
рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
обосновать необходимость внесения изменений.

При выполнении работы применялась учебная литература по проектированию информационных систем следующих авторов: Г.Н. Смирнова, А.К.Федоров, Т.С.Карпова, А.И.Мишенин и т.д.

Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

Основные понятия процессного подхода

Значительную трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет очень много значений и смыслов. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком размытое и неконкретное. Вкладывать в такое определение свои домыслы, или применять его для нужд конкретной организации под силу не каждому менеджеру. Текущая статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большое количество российских организаций имеют функциональную структуру управления и пытаются повысить эффективность управления методом внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Из-за этого в качестве первых шагов рекомендуется посмотреть на свою организацию со стороны и сделать в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отменяет существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями.

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют текущие отличительные черты:

Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.

Параметры Процесса – характеристики по которым Хозяин Процесса и главный руководитель могут рассуждать о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты.

Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса.

Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые превращаются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого.

Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на определенное количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к возникновению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе поговорим о Процессах верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы нужно вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Причисление данного действия к тому или иному классу должно быть произведено по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.

Процессы организации можно разделить на 2 группы :

основные процессы;
вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Изначально в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно пользоваться схемой жизненного цикла продукции (рис. 1).

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом имеет смысл соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно совмещать и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что главный руководитель, как и любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать людей, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на Процесс и его результаты, ему должны быть даны все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен постепенно отчитываться перед главным руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы не контактируют на прямую с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся [6, с.88]:

Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает распорядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
Процесс/процессы обеспечения

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае главный руководитель утрачивает управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации находится на на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе»

Текущая сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными, и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 - «Централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет почти один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Пример 2 (информационный). Для малой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно.

Обычно, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение своего персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации нужно учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный не выделяется, будет иметь распределенный характер, и в виде функций или работ будет поручен на самих руководителей.

Процесс

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

Рис. 3 Упрощенная схема Процесса [10, с.85]

В основе управляемости Процесса лежит [12, с.61]:

назначение Хозяина Процесса;
получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть сделана по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

Данная схема применяется для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.