Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Основные понятия).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 210
Скачиваний: 2
1. Уверенно определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.
Очень большое значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. В основном, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.
При этом нужно соблюдать еще три правила :
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены, несет ответственность Хозяин Процесса. Или заменяющий его человек.
Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его актуальную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса. Или заменяющий его человек
Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных людей.
Для более совершенной управляемости Процесса актуально разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно соответствовать закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из работников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на рис. 5.
Буквы в Матрице ответственности означают следующее:
О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).
У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).
И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).
Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначено только одно ответственное лицо. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, хозяину процесса необходимо участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.
Пример 3. Из Матрицы на рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и Подготовке кадров.
Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов
Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса [5, с.91]:
Х – Хозяин Процесса,
Г/с – главный специалист;
С – специалист;
и1 – исполнитель 1;
и2 – исполнитель 2.
Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N
Этапы разработки регламента процесса
Регламент – это очень важный нормативный документ, который определяет порядок работ, выполняемых работниками организации для достижения определенных результатов, он описывает взаимодействие между структурными подразделениями или организациями.
Разработкой регламента называют процесс документирования порядка и условий проведения работ, а также требований к входам и выходам процесса, его ресурсам и управлению. Нередко дополнительно к созданию регламента относят документирование механизмов управления жизненным циклом самого документа.
Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой регламент мы хотим создать, каковы будут его характеристики:
1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос необходим, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.
2. Его входы и выходы. Здесь необходимо понять, что именно является результатом процесса,– какую ценность он создает для потребителя,– из чего он ее создает.
3. Точку зрения на регламентируемый процесс. Ведь согласитесь, что процесс получения денег в кассе банка для клиента и для кассира сильно отличается друг от друга. Таким образом, определив точку зрения, мы четко выявим потребителя – кто будет пользоваться будущим регламентом.
4. Степень детализации процесса (и регламента). Нужно найти золотую середину, чтобы регламент содержал внятные, однозначно воспринимаемые требования к порядку проведения работ и при этом не перегружал пользователя малозначащими деталями.
5. Обязательно также определить должностное лицо, ответственное за процесс и его результаты. Именно это должностное лицо в дальнейшем будет отслеживать появление отклонений живого процесса от его слепка, изображенного в регламенте. Оно же должно инициировать процедуру пересмотра и актуализации регламента.
Разработка регламента процесса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Описание предметной области
ООО «Цифроград»– это крупная розничная сеть салонов связи, работающие под франчайзинговыми марками «Беталинк» и «Телесота».
Сегодня компания быстро расширяется и выходит на новый этап развития. Открываются новые специализированные салоны связи, основной акцент делается на расширение спектра предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания покупателей. Главная цель и основной ресурс компании - это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию сотрудников. Наряду с практическим опытом работы, продавцы-консультанты торговой сети «Телесота» постоянно проходят профессиональное обучение, принудительно участвуют в семинарах и тренингах, посвященных искусству продаж и технологиям общения с клиентами.
Таким образом, отдел персонала играет большую роль в развитии компании.
Структура отдела представлена на рисунке 6.
Рис. 6. Организационная структура отдела персонала ООО «Цифроград»
Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:
- планирование кадрового состава и учет кадров;
- анализ кадрового состава и его развитие и оценка.
Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах производиться путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом этого процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.
При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь заносятся в программу. Когда процесс подбора закончен, начинается процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.
Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, в соответствии с ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем, и вторичная – если имело место кадровое перемещение. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.
Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.
Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.
Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:
- приказ о проведении аттестации
- бланк самооценки
- бланк предварительной оценки
- аттестационный лист
- лист оценки стажера (для стажеров).
На выходе имеем все те же документы. Но в связи с тем, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.
Владелец процесса, выходы и входы процесса
Руководителем процесса является начальник отдела персонала.
Первым входным документом является трудовой договор. В нем определяются все условия работы персонала.
Вторым входным документом является график работы сотрудников. Ссылаясь на список оказываемых услуг (видов работ) формируется список сотрудников, выполняющих их. Исходя из этого списка и списка работников, формируется график работы сотрудников.
Все вышеперечисленные регламентируются документы Уставом предприятия. Благодаря нему мы узнаем, как создаётся и оформляется входная документация и как регламентируются отношения с сотрудниками.
Выходной документацией являются аттестационные листы, зарплатные ведомости.
Ресурсы процесса
Основными ресурсами выполнения процесса управления являются:
- Трудовые ресурсы (персонал предприятия);
- Финансовые ресурсы (затраты на создание автоматизированной системы);
- Оборудование (необходимое для автоматизации, например, ПК, принтер и т.д.).
Схемы управления процессов, схемы подпроцессов
Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «Цифроград» представлена на рисунке 7.
Рис.7. Контекстная диаграмма [3, с.29]
Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 8.
Рис.8. IDEF0 Управление персоналом
Рис.9. Организация работы сотрудников
Процесс оценки компетенции работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру написать план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.
Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.
Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:
- приказ о проведении аттестации
- бланк самооценки
- бланк предварительной оценки
- аттестационный лист
- лист оценки стажера (для стажеров).
На выходе имеем все те же документы. Но в силу того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.
При подборе кадров информация о сотрудниках и претендентов поступают из справочников, когда процесс подбора закончен, начинается процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, в результате которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные записываются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после устройства сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.