Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 2
Введение
Актуальность темы курсовой работы. Постоянное повышение эффективности организации – важное условие успешной работы любого предприятия, в том числе относящегося к муниципальному или государственному сектору.
Организационное проектирование представляет собой одновременно и деятельность, и технологию. Как деятельность, проектирование представляет собой работу по формированию организации как целостной системы элементов и их связей, необходимых для успешного и эффективного выполнения миссии, достижения целей и задач, реализации функций.
Потребность в организационном проектировании объективна и обусловлена следующими факторами.
1. Условия, в которых существуют организации, меняются очень быстро, что не позволяет все время использовать организационные формы, эффективные ранее в силу того, что они больше не отвечают современным реалиям.
2. Сегодня уже нельзя использовать в управлении организациями механистический подход, так как он неэффективен и необходимы новые формы управления.
3. Создание новых организаций, как и совершенствование имеющихся, базируется не только на опыте, аналогии, интуиции, но также и на научных методах организационного проектирования.
Цель работы – на практическом примере осуществить проектирование организации.
Задачи работы:
- представить значение проектирования организации;
- раскрыть процессы планирования проекта организации;
- представить характеристику проекта;
- раскрыть маркетинговый и организационный план проекта;
- представить финансовый план (обоснование) проекта.
Объект исследования – организация.
Предмет исследования – проектирование развития организации.
Методы исследования: индукции и дедукции, табличный и графический способы.
В качестве источников исследования выбраны труды современных отечественных авторов в области проектирования организации, таких, как: Досанова Н.Е., Загвозкин М.В., Мизинова О.Н., Руденко Л.Г., Рустамов Н.Т., Сабетова Т.В. и др. Выбор данных источников обусловлен тем, что они описывают особенности проектирования организации уже в условиях современности, российской действительности.
Глава 1. Теоретические основы проектирования организации
1.1. Проектирование – основа эффективного развития организации
Проектированию новой организации предшествует тщательный анализ внешней среды, необходимый для определения социально значимой проблемы или потребности, которую необходимо удовлетворить. Он предполагает детальную проработку следующих вопросов: миссии и целей будущей организации; разделения труда и специализации; департаментализация и кооперации; связи между частями и координации; масштаба управляемости и контроля; централизации и децентрализации; дифференциации и интеграции; распределении прав и ответственности [16, с.15].
Проектирование, реализуемое в уже существующей организации, обусловлено значительной потребностью в инновациях, поиске новых возможностей для ее развития. В такой ситуации проектированию предшествует глубокий анализ состояния организации или аудит, в результате чего получают основанные на фактах данные – диагностику организации [17, с.246]. На ее основе можно разрабатывать инновационные предложения и проектировать систему мероприятий для их внедрения, подбирать кадры и оценивать эффективность преобразований. Поэтому можно отметить, что на процесс организационного проектирования влияет целый ряд факторов: состояние окружающей среды, технологии работы в организации, поведение персонала, стратегические цели организации.
Эффективная технология проектирования для уже существующей организации предполагает реализацию следующих шагов [12, с.101]:
1. Подробный анализ деятельности организации. Он подразумевает получение ответов на ряд вопросов: изучение организационно-правовой формы, сферы деятельности, основных функций, истории создания организации и основных этапов развития, масштабов деятельности и места в отрасли, влияния, оказываемого на организацию. Исследование целевых ориентиров подразумевает изучение миссии организации и ее системы целей (общеорганизационных и отдельных подразделений, маркетинговых, финансово-экономических, производственно-технологических, социальных, стратегических, тактических, оперативных). Изучение взаимодействия организации и ее окружающей среды предполагает исследование среды прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) влияния.
Внешняя среда анализируется по степени важности, устойчивости, надежности. Исследование выполняемых организацией функций предполагает изучение «технологического ядра», то есть уникальной технологии реализации данных функций и эффективность этой деятельности [12, с.102]. Анализ организационной структуры позволяет изучить соответствие типа департаментализации в организации (линейный, линейно-функциональный, штабной, матричный, дивизиональный) и масштабы ее деятельности, как распределены полномочия и ответственность различных подразделений, какие существуют взаимосвязи между ними в организации.
Исследование организационных процессов предполагает изучение ряда вопросов – особенностей системы управления в организации, властно-распорядительных отношений, системы принятия решений в организации, соотношение формального и неформального руководства. Важно также определить наличие в организации информационно-аналитических групп, движение информационных потоков, коммуникаций в организации, прямых и обратных, вертикальных и горизонтальных связей [15, с.1209]. Исследуется кадровая политика, особенности найма, увольнения, карьера сотрудников, анализируются должностные инструкции. Завершающим этапом исследовательской части является изучение организационной культуры и имиджа. Определяется тип данной культуры, основные составляющие ее элементы. Анализ имиджа организации предполагает выявление механизмов его поддержания и изменения.
2. Диагностика организационных проблем или патологий [9, с.197]. Предполагает описание данных проблем, определение типов возможных организационных патологий, определение степени их негативного влияния на организацию и последствия.
3. Формирование проектных предложений: обосновывается необходимость и значимость решения организационных проблем. Определяются цели и задачи проекта, формируются стратегии их достижения [9, с.198]. Выявляются необходимые для этого методы и ресурсы, описываются основные мероприятия по реализации проекта. Формирование календарного плана-графика работ по проекту предполагает установление взаимосвязи задач, мероприятий, ресурсов в определенном временном промежутке. Определение ожидаемых результатов – описание результатов продуктов, результатов-эффектов, показателей эффективности, по которым можно судить о достижении целей проекта. Прогнозирование возможных рисков – выявление рисков реализации проекта, стратегий по управлению рисками. Формирование примерного бюджета проекта и команды сотрудников, участвующих в реализации – их количественная и качественная (квалификационная) характеристика [8, с.125]. Следуя данной технологии, можно максимально эффективно решать возникающие в организации проблемы и патологии, тем самым повышая ее эффективность. При этом сама эффективность представляет собой интегральную и структурированную характеристику деятельности организации, комплексно отражающую успешность этой деятельности, ее соответствие миссии, целям и задачам организации. Оценка эффективности подразумевает анализ экономичности, действенности, производительности, качества продукта или услуги, результативности, прибыльности, качества трудовой жизни и внедрения новшеств [10, с.567].
Безусловно, эффективность организационного проектирования и инноваций во многом зависит от умения исследователя выявлять проблемы, его системного видения, а также понимания причинно-следственных связей тех или иных проблем. В ситуации, когда все эти условия выполняются, возможно успешное проектирование и соответственно повышение эффективности работы самой организации. Технология организационного проектирования позволяет своевременно достигать поставленных целей, при этом полученные результаты будут им соответствовать. Следует отметить, что проектная работа, как и любая другая деятельность, связана с определенными рисками, в качестве которых выступают факторы окружающей среды, форс-мажорные обстоятельства, человеческий фактор [9, с.198]. Данные риски нельзя предотвратить, но можно застраховаться от их последствий, заранее определив стратегии их преодоления. Субъективные факторы, такие, как: компетентность и профессионализм руководителя проекта и членов его команды, также значительно влияют на конечный результат, но это уже сфера влияния руководителя организации и поэтому может быть контролируема.
1.2. Процессы планирования проекта новой организации
Процедуру планирования проекта относят к самому важному процессу для проекта, потому что в качестве результата его реализации выступает обычно объект, товар или услуга уникального характера. Объем и детальность планирования устанавливается полезностью сведений, которые можно получить в итоге выполнения процесса, и находится в зависимости от содержания (самого замысла) данного проекта [6, с.35].
Процессы планирования проекта могут повторяться и включаться в состав итерационной процедуры, которая выполняется до достижения конкретного результата. К примеру, если первоначально установленная дата завершения проекта является неприемлемой, то необходимый размер ресурсов, их стоимость, а иногда и само содержание проекта должны изменяться. В качестве результата в данном случае будут выступать согласованные сроки, размеры, перечень ресурсов, бюджет и содержание проекта, которые соответствуют его целям [3, с.12]. Непосредственно сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизированным и автоматизированным, потому что содержит большое количество неопределенных параметров и зачастую находится в зависимости от случайных факторов. В связи с этим предлагаемые в результате планирования различные варианты плана могут различаться, если они будут разработаны разными командами, специалисты в которых различным образом проводят оценку воздействие на проект разных внешних факторов.
Процессы планирования в рамках одной компании должны иметь достаточно определенную последовательность их исполнения [4, с.261]. С этой целью разрабатывается и внедряется так называемый «внутрифирменный стандарт», который регламентирует состав и последовательность срабатывания отдельно взятых процессов. Конечно же, для большого количества фирм, которые работают в одной отрасли, процессы планирования в большинстве своем идентичны. Их отличие проявляется при проведении уточнения целей и содержания определенного проекта и при установлении состава, прав и обязанностей команды, которая занимается его планированием и исполнением [3, с.13].
Важнейшие процессы планирования могут несколько раз повторяться, в течение как всего проекта, так и его отдельно взятых его этапов. К важнейшим процессам относятся следующие:
- планирование содержания проекта и его документационное обеспечение;
- характеристика содержания проекта, установление важнейших этапов реализации проекта, декомпозиция их на составные мелкие и управляемые элементы;
- определение сметы, проведение оценки стоимости ресурсов, которые необходимы для выполнения работ по проекту [11, с.178];
- установление работ, формирование списка определенных работ, которыми обеспечивается достижение целей данного проекта;
- расстановка (последовательность) работ, установление и документационное обеспечение технологических зависимостей и ограничений на проводимые работы;
- проведение оценки продолжительности работ, разных трудозатрат и прочих ресурсов, которые необходимы для исполнения отдельно взятых работ;
- расчет расписания, проведение анализа различных технологических зависимостей исполнения работ, длительностей таких работ и требований к нужному размеру ресурсов;
- планирование ресурсов, установление того, какого рода ресурсы (люди, технологическое оборудование, материальные ресурсы) и в каких количествах должны потребоваться для исполнения работ проекта [10, с.568]. Установление, в какие сроки работы могут быть исполнены с учетом принципа ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к определенным видам деятельности;
- формирование (разработка) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в совокупный документ [9, с.199].
Выполнение вспомогательных процессов происходит по мере необходимости. К ним относятся следующие:
- планирование качества, установление стандартов качества, которые соответствуют данному проекту, и изыскание путей по их достижению;
- организационное планирование (проектирование), установление, обследование, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношении подчиненности;
- подбор кадров, образование команды проекта на всех возможных этапах жизненного цикла проекта, набор нужного количества трудовых ресурсов, которые включены в проект и работают в нем;
- планирование коммуникаций, установление потребностей участников проекта информационного и коммуникационного характера [12, с.106]: кому и какого рода сведения необходимы, когда и каким образом они им должны быть доставлены;
- идентификация и проведение оценки степени рисков, установление того, какого рода фактор неопределенности и в какой степени может воздействовать на ход реализации проекта, установление благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, а также проведение документирования рисков;
- планирование поставок, установление того, что, каким образом, когда и при помощи кого закупать и поставлять;
- планирование предложений, документирование товарных требований и установление поставщиков потенциального характера [12, с.107].