Файл: Логистическая технология JIT (Выдающиеся качества и дефекты системы JIT).pdf

Рисунок 1.Принципиальная схема тянущей системы.¹¹

Тянущая система базирована на «вытягивании» продукта дальнейшей операцией с предшествующей операции в что момент времени, когда дальнейшая операция готова к предоставленной работе. Т. е. когда в ходе одной операции завершается обработка единицы продукции, направляется сигнал-требование на предшествующую операцию. И предшествующая операция посылает обрабатываемую единицу далее лишь только за это время, когда получает на это запрос.

На базе концепции JIT разработаны надлежащие базисные микрологистические системы:

КANBAN - предопределена для оперативного управления созданием, способным к резвой перенастройке и буквально не требующим страховых припасов. Суть предоставленнойсистемы заключается в том, собственно что все производственные отряда снабжаются вещественными ресурсами лишь только в что числе и к этому сроку, которые выжны для выполнения приобретенного заказа. Средством передачи инфы считаются особые карточки "канбан" 2-ух обликов: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается картина и численность изделий, которые обязаны поступить с предшествующего участка сборки. В карточке заказа картина и численность изделий, которое надлежитбыть выпущено на предыдущем производственном участке. Этим образом, эти карточки несут информацию о числе используемых вещественных ресурсов и совершаемойпродукции. Практическое внедрение КАNBАN разрешает уменьшить потери на создание продукции, увеличить ее качество и понизить производственные припасы на 50% при значимом ускорении оборачиваемости обратных средств.12 В надлежащих главах производственная система KANBAN станет рассмотрена больше детально.

Японские автомобилестроительные компании, сначало внедряя теорию JIT и микрологистическую систему KANBAN в создание, принципно скорректировали расклад к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и дальнейшего обслуживания. В конечном результате это вылилось в философию TQM (Total Quality Management) - полного управления качеством, которая ставила качество на 1-ое пространство во всех стратегических и тактических целях компании. Ключевая мысль TQM произведено в том, собственно что фирма обязана трудиться не лишь только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, охватывая работу персонала. Систематическое параллельное улучшение данных 3-х элементах: свойства продукции, свойства организации процессов, и значения квалификации персонала - разрешаетдобиться больше скорого и действенного становления бизнеса. Качество ориентируется этими категориями, как уровень реализации притязаний покупателей, подъем денежныххарактеристик фирмы и увеличение довольстве служащих фирмы собственной работой. Данная философия стала использоваться разными фирмами мира, использующими стратегию постепенного наращивания размеров изготовления.

Целью считается уничтожение задержек, вызванных задачами с качеством изделий. Управление полным качеством подключает в себя эти способы как статистический контроль, кружки свойства и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». При TQM любой оператор делает 3 добавочных воздействия. Для начала, он инспектируеткачество изделия, приобретенного с предыдущего участка. Вслед за тем он держит под контролем качество выполнения собственной операции. И, в конце концов, ещё одининспектирует то, собственно что он передает грядущему. В случае в случае если появится неувязка с качеством, оператор обязан приостановить сборочную линию, и пока женеувязка не станет решена, создание не возобновится. Данные 3 облика контроля предполагают собой способ «Качество на источнике»(Quality at the source), который разрешаетподдерживать высочайшее качество на производстве, а еще убрать простои на трудящихся пространствах, связанные с ожиданием инспекторов. Этим образом, любой оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» такого, собственно что он отсылают собственному покупателю. Данная цепочка завершается наружным клиентом, приобретающим качественный продукт.

Этим образом, концепция JIT содействует контролю и поддержанию значения свойства на всех стадиях производственного процесса.

Система ОРТ - «Optimized Production Tehnology» (оптимизированная производственная технология), спроектирована израильскими и южноамериканскими спецами, относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы обеспечения и изготовления, она разработана на базе передовых информационно-компьютерных технологий в начале 1980-х годов. Она знаменитая например же как «израильский KANBAN».

Система ОРТ, например же как и KANBAN, относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы обеспечения и изготовления. Главным принципом работы данной системы считается выявление в производственном процессе например именуемых «узких» пространств (в оригинале - критичных ресурсов). Почти все знатоки не без причин считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с что различием, собственно что система ОРТ мешает появлению узеньких пространств в логистической сети «снабжение - производство», а система KANBAN разрешает действенно ликвидировать уже образовавшиеся узенькие пространства.

В системе ОРТ исполняется автоматическое оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расплата производственных расписаний производитсяна замену, денек, неделю и т.д. Принимают решение еще задачки контроля отгрузки припасов готовой продукции покупателям, розыска других ресурсов, выдачи назначений по всеполноценным подменам в случае недоступности важных вещественных ресурсов. При формировании графика изготовления применяются аспекты: уровень ублажениянеобходимости изготовления в ресурсах; эффективность применения ресурсов; способы, иммобилизированные в незавершенном производстве; эластичности.

Осуществление оперативного планирования и регулировки изготовления в системе ОРТ исполняется с внедрением программно-математического обеспечивания, построенного на модульной базе.

Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ применяются файлы заявок, технологических карт, ресурсов, мониторингов реализована и др. Данные файлы материалов и девайсов изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в итоге чего складывается технологический маршрут, который обрабатывается с поддержкой программного модуля, идентифицирующего опас ресурсы. В итоге бывает замечена вероятность расценить напряженность применения ресурсов и уровень их загрузки и подходящим образом упорядочить их. На данном рубеже технологический маршрут разветвляется. Ветвь критичных ресурсов подключает все «узкие» пространства и дальнейшие связанные с ними логистические энергичности. Впоследствии розыска и поправки промахов процесс повторяется.

В процессе управления вещественными струями юзер имеет возможность получать надлежащие выходные характеристики: «График производства», «Потребность в вещественныхресурсах», «Ежедневный доклад мастера цеха (отдела)», «График доставки вещественных ресурсов к трудящимся местам», «Отчет о производстве заказанной продукции», «Состояние складского запаса» и ряд др.

Этим образом, эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в понижении производственных и транспортных потерь, сокращения припасов незавершенного изготовления, урезании времени производственного цикла, понижении необходимости в складских и производственных площадях, увеличения ритмичности отгрузки готовой продукции покупателям. 13

Концепция действенной реакции на требования покупателей - ECR (efficient consumer response) например же считается микрологистической системой, основанной на концепции JIT. Философия JIT вынуждает поставщиков заменять способы работы, дабы гарантировать больше резвые поставки, больше высочайшее качество, наименьшие партии и безоговорочную надежность. Бесспорный метод удовлетворять эти запросы - самим поставщикам арестовать на вооружение способы JIT. Это ручается, собственно что вся логистическая цепь станет трудиться гармонично на базе 1 и тех же целей и основ. Концепция действенной реакции на требования покупателей подразумевает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Ещё применяются наименования стремительная реакция (quick response, QR), планирование нескончаемого пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В критериях ECR известие о требуемых материалах идет обратно сквозь цепь поставок, в итоге чего вещественные ресурсы передвигаются вперед, т.е. ECR «протягивает» вещественные ресурсы сквозь организации, входящие в логистическую цепь.14

Внедрению аналогичных микрологистических систем управления предприятием всякий раз предшествует серьезный период опции, в процессе которого предусматриваютсяучитываются и технологические, и финансовые особенности производственного фирмы, исполняется подготовка трудящихся пространств к работе в критериях применения передовыхинформационных технологий планирования и управления. Дальше и станет рассмотрены обстоятельства для внедрения данных систем и их системная осуществление.

2.2.Факторы применения «тянущих» микрологистических систем на производстве

До этого чем приступать к внедрению «тянущих» микрологистических систем, основанных на JIT, и самой концепции «точно-в-срок» , надо квалифицировать, станет ли Just-In-Time прибыльным для компании методикой организации изготовления.

Популярное заблуждение: JIT применим лишь только на производствах с гигантскими размерами выпуска. Система вправду оказалась в высшей степени действенной на глобальном производстве, впрочем она благополучно используется и в случае маленьких и средних размеров продукции. В базе JIT лежит циклический поток, в следствие этогоон имеет возможность использоваться в приготовлении всякого продукта, спрос на который готовит цикличное создание экономически прибыльным. Для использования JIT спрос обязан отвечать 2 притязаниям:

1. Размер. Размер продаж товарной части обязан быть довольно высок, дабы окупилось создание для ее изготовления выделенной части из взаимосвязанных трудящихсяпространств, и довольно стабилен, дабы выпуск был схож в направление долгих периодов.

2. Ассортимент. Количество трансформаций или же моделей в рамках товарной части надлежит быть маленьким, например дабы было вполне вероятно создание перемешанногомодельного ряда. Запросы к размеру и ассортименту находятся в зависимости от определенной компании и ее критерий, этих как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания клиентов и присутствие ресурсов. Определение выгодности JIT настятельно просит всестороннего анализа и не имеет возможность быть сведено к облегченному выбору по аспектам размера - ассортимента - техпроцесса. 15

Внедрению системы изготовления «точно-в-срок» надлежит предшествовать «выравнивание производства» (production leveling), или же равномерное рассредотачивание загрузки. Выравнивание изготовления - это способ, позволяющая предупредить появление в системе JIT внезапных притязаний со стороны прошлых процессов или же поставщиков подробностей, которые невозможно станет исполнить. По сущности, выравнивание изготовления - это схема смешанных струй изготовления для нескольких моделей продукции. Оно распределяет шатания спроса на различные типы подробностей по нескольким предшествующим производственным участкам, спасибо чему влияние данных шатанийсглаживается. Дабы ввести схему смешанных струй, надо улаживать трудные задачки по составлению повседневной очередности поставки подробностей на конечную сборочную линию, собственно что настятельно просит применения компа.

В собственную очередь, выравнивание изготовления, основанное на смешанных струях, имеет возможность трудиться лишь только при маленьком производственном цикле для всех типов подробностей, применяемых для сотворения конечного продукта.

Производственным циклом именуется этап времени меж получением заказа на продукт и отгрузкой готового продукта.

Метод уменьшить производственный цикл - изготовлять все подробности мелкими партиями и, в случае если вполне вероятно, продавать постоянный поток отдельны изделий и их перевозку по 1. Создание мелкими партиями непросто воплотить в жизнь без уменьшения времени переналадки. Операции переналадки разделяются на : 1) наружнуюпереналадку, проводимую во время работы производственного оснащения, и 2) внутреннюю переналадку, проводимую во время остановки оснащения. Для уменьшения времени переналадки мы вначале преобразуем очень максимально вероятное количество внутренних переналадок во наружные, вслед за тем ищем методы уменьшения времени наружнойпереналадки для всякого на подобии операций.

Главной момент, спасибо которому исполняется затем отдельны изделий, - высочайшая квалификация производственных трудящихся, позволяющая любому из их исполнятьразмашистый диапазон операций по обработке изделия в течении такого времени, пока же оно располагается на предоставленном производственном участке, или же времени такта (cycle time). Время такта - это время, требуемое для изготовления 1-го изделия из расчета данного каждодневного размера выпуска предоставленного изделия. Для определения длительности такта выпуска надобно поделить сплошное время выполнения операций в денек на требуемые каждодневный размер выпуска. При производстве «точно-в-срок» требуемый каждодневный размер выпуска ориентируется как количество изделий, заказанных на данный денек. Значит, время такта ориентируется рыночными притязаниями.

Другое весомое условие для обеспечивания поточного изготовления отдельны изделий - нормальные операции. Это итог стандартизации всякого воздействия, выполняемого рабочими в границах времени такта. Комбинацию нормальных операций именуют стереотипными комбинациями. Они дают возможность окончитьзакончить создание всякого продукта в границах времени такта.

Фирма например же обязана снижать затраты за счет уменьшения трудозатрат. Для сего идет по стопам сделать гибкую систему дел, позволяющую заводу наращивать или жеуменьшать количество трудящихся на части в согласовании с переменой в месячных графиков изготовления, которые, в собственную очередь, отображают шатания спроса на продукцию. Концепция уменьшения трудозатрат базирована на способности перевода операторов с производственной части при неожиданном изменении спроса. Любой оператор ячейки обязан быть высококвалифицированным трудящимся, способным трудиться на нескольких станках разного на подобии. Этим образом, оператор способен воплотить в жизнь все процессы в границах его производственной ячейки, совершая абсолютный круг операций и вернувшись к первому процессу в течении времени такта.

Конфигурации в организации, системах, культуре и отношениях имеют все шансы быть успешными лишь только в что случае, в случае если станут идти с самого верха фирмы, т. е. от ее директора. Лишь только на данном уровне имеют все шансы быть приняты заключения о выделении важных ресурсов, инициированы нужные изменения в организационной структуре и принципах работы, избраны более благоприятные стратегии и сделаны надлежащие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс обязан владетьпомощь у несложных трудящихся, а для сего их надобно следующим образом приготовить и предоставить вероятность принять важное роль.

Это сложная, но важная задачка. Она настятельно просит довольно высочайшего значения управленческих способностей и лидерства - лишь только например возможно одолетьтехнические, организационные и поведенческие трудности, образующиеся при внедрении JIT. В случае если высочайшее инструкция не готово полностью и всецело встать на сторону JIT, то от внедрения чем какого-либо другого отречься.

Действенный производственный процесс - это процесс, который спроектирован и действует верно, например же это подразумевает под собой исключение всего бесполезного, собственно что навевает ненадобные издержки. Задачка ликвидации всего лишнего не ординарна, в следствие этого до этого всего нужно сосредоточить забота на операциях, которые делают добавленную цена, не формируя потребительской цены. В следствие этого, дабы быть гибким, предприятие надлежит приложить важные старания для определения потребительской значения определенных изделий, владеющихобладающих определенными качествами и предлагаемых по конкретной стоимости определенным покупателям. Следуя данному принципу, почти все фирмы, работающие по JIT, создают поточные части для изготовления групп идентичной продукции и, не останавливаясь на данном, всецелоперестраивают собственную организационную структуру управления. При данном формируются функциональные команды, всецело управляющие всем циклом жизни группы изделий: от способа заказа, сквозь создание - и до его отгрузки.16

В базе данной концепции лежит уверенность, собственно что припасы появляются по причине нехорошего управления, нехороший координации дел и в следствие этого трудностискрываются в припасы. Отсель идет по стопам вывод, собственно что надобно найти предпосылки, вызывающие разность меж предложением и спросом, сделать лучшевыполнение операций, впоследствии чего припасы пропадут. В больше широком смысле JIT оценивает предприятие как комплект задач, мешающих действенному выполнению операций. Это эти трудности как, бракованные материалы, перерывы в работе, не внушающие доверие поставщики, невысокое качество ГП, очень большущий размер картоннойработы, долгие наладки, долгие очереди на обработку материалов рабочими центрами, задержки при передаче материалов от одной операции на иную, гигантские расстояния меж рабочими центрами, нестабильная (по времени) загрузка производственных мощностей, негибкость применения трудящихся и техники, внезапные неисправности оснащения, гигантские страховые припасы и почти все другое. Менеджеры пробуют решить эти трудности, формируя припасы, получая вспомогательные мощности, ставя запасноеоснащение, приглашая знатоков по «тушению пожаров» и т.д. Впрочем на самом деле эти воздействия лишь только прячут предпосылки задач. Конструктивный раскладзаключается в том, дабы обнаружить истинные трудности и решить их. Разглядим, как эти трудности возможно улаживать в рамках JIT.

Организация производственного процесса.

Концепция JIT подразумевает серийный образ изготовления, при условии струи отдельны изделий. Например же наличествует надобность при других равных уменьшенияпродолжительности цикла производственного процесса, собственно что исполняется за счет параллельного выполнения отдельных операций. Концепция «точно-в-срок» -это оперативное управление процессами по принципу вытягивания, когда материалы и изделия, уже покрытые кое-каким трудящимся центром, не передвигаются на грядущийпролетарий середина до тех пор, пока же грядущий пролетарий середина не станет готов к их способу. Ещё одним моментом считается работа по такту, собственно чтопредполагает под собой обеспечивание условной прочности струй дел и материалов с синхронным движением маленьких партий меж рабочими участками.

Переналадка оснащения.

Понижение длительности операций по переналадке оснащения выделяет 2 весомых совершенствования. Для начала, это разрешает снижать размеры обрабатываемых партий без необоснованно большущих затрат на наладку. Во-2-х, это выделяет вероятность скорого переключения изготовления с 1 обликов продукции на иные и в итоге оперативнее откликаться на базарный спрос. Есть весь ряд основ, позволяющий понизить длительность наладочных операций. Почти все из данных основ находятся в зависимости от обликаоснащения и изготовляемой на нем продукции, но кое-какие из их применимы в самых различных обстановках и в следствие этого имеют все шансы рассматриваться как универсальные.

Раз из данных универсальных раскладов заключается в том, собственно что вся операция по переналадке имеет возможность быть разбита на 2 части. 1-ая - подготовительныепредварительные воздействия, производимые по время работы оснащения, и 2-ая - именно переналадка на остановленной машине. Сплошное время наладки имеет возможностьбыть снижено в что случае, когда как возможно большее численность предварительных поступков производится во время работы машины.
К количеству иных универсальных раскладов например же относятся:
-модификация оснащения под обработку нормальных болванок ( в итоге чего понижается надобность перенастроек)
-обеспечение присутствия всех важных материалов и инструментов к моменту начала наладочных операций;
-видеозапись наладочных операций для дальнейшего анализа;
-изучение наладочных процессов и их оптимизация ( это делается методом подготовки перечня поступков и их ранжирования в порядке значимости);
-применение цветового кодировки всех соединений (воздушных, гидравлических, водяных, электро и т.д.), внедрение комфортных разъемов для включения и отсоединения и т.п.
-проектирование свежего инструмента и нормальных болванок с учетом притязаний понижения наладочного времени;
-для больших болванок - понижение времени их транспортировки от пространства сбережения до пространства месторасположения машины;
-для маленьких и дешевых инструментов - присутствие вспомогательных экземпляров, собственно что дозволит избежать ненужных задержек в случае поломок;
-использование каждых вероятностей совершенствования, в том числе и когда они не важны.17

Управление персоналом.

Будучи направленной на систематическое улучшение, концепция JIT не имеет возможность обогнуть интересом эту весомую компонент производственного процесса, как трудовые ресурсы. Внедрение и внедрение JIT настятельно просит такого, собственно что бы все работники фирмы - от начальника до производственных трудящихся – внятно понимали как собственные индивидуальные прямые обязанностиобязанности, например и цели всей организации. Все заключения принимаются системно и корпоративно, например собственно что бы любой сотрудник принимал участие в управленческой работы.

В качестве ведущих факторов, нацеленных на улучшение «человеческого фактора», возможно обозначить надлежащие:

-рабочий обязан быть не сомневается в том, собственно что события по улучшению работы фирмы не обернутся для него потерей работы;

-привлечение к работам квалифицированного персонала, имеющего адекватные способности и отлично знающего данное оборудование