Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функции мотивации и стимулирования).pdf

«Контроль — это процесс, который выступает обеспечением для достижения целей предприятия. Он важен для обнаружения и устранения появляющихся проблем раньше, чем они обретут серьезное значение, и может также применяться как инструмент стимулирования эффективной деятельности» [8, c. 512].

Процесс контроля включает в себя разработку стандартов, отслеживание изменения фактически достигнутых итогов работы и осуществления корректировок в том случае, если полученные итоги значительно не соответствуют установленным стандартам.

«Выполнение функции контроля базируется первоначально на осуществлении системы учета и отчетности, в которую входят финансовые и производственные показатели деятельности и осуществление их анализа» [20, с.154].

В ООО «Компас» применяют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется на базе сравнения с финансовым планом компании достигнутых итогов работы, он реализуется посредством получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по главным экономическим показателям работы в унифицированных формах представления, принятым в ООО «Компас».

«Административный контроль реализуется в целях отслеживания соответствия хозяйственных итогов показателям, запланированным в текущем бюджете; осуществляется сравнение объема фактических и планируемых продаж; изучается изменение доли компании на рынке как в целом, так и по отдельным товарам и сегментам рынка» [4, с. 140].

Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в проведении предварительного контроля. Главными средствами реализации предварительного контроля является реализация конкретных правил, процедур и линий поведения. В виду того, что правила и линии поведения формируются для обеспечения достижения планов, то их строгое соблюдение — это инструмент убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль применяется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. «Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет детального анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые важны для исполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей» [2, с. 313].

«Одним из важных средств предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который дает возможность осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца» [9, с. 33].

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

«Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы» [6, с. 277].

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

«Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению» [7, с. 17].

«Рекомендация – некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения» [4, с. 588].

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. «Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.» [22, с. 173].

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Компас» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). «Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации» [21, с. 124].

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Компас» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

«Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка» [23, с. 166]. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля.

2.3. Анализ мотивации на предприятии

Исходя из того, что мы выяснили, что внимание руководства к вопросам управления персоналом ООО «Компас» находится на недостаточном уровне, перейдем к анализу системы мотивации на предприятии.

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что именно обязана выполнять исследуемая компания, когда, как и кто, по его мнению, обязан это сделать. Если выбор этих решений произведен рационально, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, используя на практике главные принципы мотивации.

«Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [12, с. 90].

Как исследовано в первой главе, «методы мотивации персонала могут выражаться как в материальной форме, так и в не материальной» [1, с. 401].

В исследуемой компании организация заработной платы имеет достаточно упрощенный характер. Рядовые работники, охрана имеют строго фиксированный оклад, который не зависит от их личного вклада в деятельность фирмы, а также получают премии по итогам работы всей организации в целом. Такая же схема оплаты труда используется относительно работников бухгалтерии и отдела кадров. Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия. Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Компас» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Компас» реализуется «путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе» [1, с. 411].

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Компас» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

«При разработке новой системы мотивации следует учесть, что в компании уже существует определенные мотивационные типы, которые устоялись в организации, поэтому система мотивации должна основываться именно на них» [23, с. 418]. Однако, при разработке системы мотивации на предприятии «Компас» нет таких понятий как «мотивация достижения» и «мотивация избегания», которые имеют место быть. Система мотивации ООО «Компас» должна подразумевать, что «сотрудники будут «самомотивироваться» и достигать нужных результатов для компании» [6, с. 557]. В свою очередь «компания будет предоставлять все условия для внутренней мотивации персонала» [8, с. 660].

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Компас».

Выводы по второй главе.

ООО «Компас» представляет собой предприятие, которое оказывает услуги посреднического и торгово-закупочного характера, занимается выпуском и реализацией продукции для населения, рекламной деятельностью, консалтинговой и прочими коммерческими видами деятельности.

Планирование в компании основано на формировании ключевых целей деятельности предприятия. Ориентацией планирования служит определение итогов результатов исходя из средств и способов достижения установленных целей и наличия необходимых ресурсов.

Исходя из установленных функций сотрудников коммерческого отдела ООО «Компас», можно сделать вывод, что функциональное разделение обязанностей соответствует должностным инструкциям.

Руководящие работники имеют систему мотивации в процессе осуществления своих обязанностей, однако остальные сотрудники не имеют зависимость уровня оплаты труда и достигнутых результатов работы.

3. Рекомендации по совершенствованию функций менеджмента

3.1. Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Компас» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

«Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации» [20, с.190].

«Хорошо сформулированная миссия должна прояснять:

• во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть;
• во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных» [21, с. 112].

Миссия для ООО "Компас" может выглядеть следующим образом: "ООО «Компас» – это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

«Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь» [6, с. 91]. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. «Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства» [4, с. 300].

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г. Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».