Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Складской учет».pdf

Введение

Любая формальная организационная структура будет функционировать нормально только в том случае, если имеется много документов, в которых указаны процедуры управления, лежащие в основе отношений, коммуникации и организационных механизмов. Они включают в себя положения, предписывающие нормативно-правовые действия и взаимоотношения между сотрудниками управленческого персонала в процессе ведения бизнеса, положения, регулирующие процедурные аспекты, которые выполняют отдельные административные задачи, операции и процессы управления в целом, технические правила которые могут быть разделены.

К первому типу документов относятся положения (цеха, отделы и т. д.) О корпоративном и организационном уставе и их юридически самостоятельных производственных и экономических единицах, единицах производственного и управленческого оборудования и статусе. Второй тип включает в себя специальные инструкции, правила, маршрутизацию и операции, блок-схема, организационная матрица принятия решений, документограммы, организационная схема и т. д.

Важнейшая роль в регулировании систематического распределения обязанностей и полномочий, которая определяет сущность управления, должна основываться на позиционном регулировании, которое должно основываться на нормативных и технических регламентах, определяющих процедурные аспекты процесса управления). Они являются основным и универсальным документом с помощью организации, экономических отношений, которые выстраиваются между администраторами, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от метода, используемого для формирования организационной структуры, используются различные правила построения позиций. Рассмотрим отечественную практику, которая, по мнению автора, в большей степени, чем зарубежная, соответствует системно-целевому подходу к формированию структуры и организации процесса управления.

Все должности классифицируются в зависимости от их местоположения и роли в процессе управления. Организационный лидер, подсистема производственно-функционального подразделения, внутренний отдел. Функциональный специалист Технический исполнитель Для каждого вида деятельности существуют общие права и обязанности, вытекающие из «организационных обязанностей» корпоративных законов трудового права и отраслевого права и технологии, особых условий предприятий. Общая часть правила работы разработана для всей системы и, в принципе, не должна отклоняться индивидуально.

Таким образом, изучение вопросов регламентации процессов организации и определение путей ее совершенствования в условиях конкретного предприятия имеет несомненно актуаленое и важное значение.

Стоит отметить, что рассмотрению определенных аспектов регламентации процессов организации и поиска путей повышения ее эффективности посвящены исследования ряда отечественных экономистов, в частности, Л.В. Балабановой, М.Д. Виноградского, М.М. Ермошенко, В. Осовской, Л.И. Скибицкая, А.В. Шегды и других.

Анализ научной литературы, публикаций и исследований специалистов экономической науки свидетельствует, что указанная выше проблематика требует дальнейшей обработки с учетом особенностей функционирования отечественных предприятий в современных условиях развития экономики.

Объект исследования - НГДУ «Джалильнефть».

Предмет исследования - регламентация процессов организации в НГДУ «Джалильнефть».

Целью написания курсовой работы является повышение эффективности менеджмента за счет получения четких регламентов деятельности организацией.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- изучение общей нормативно-правовой базы, регламентирующей порядок ведения делопроизводства на российских предприятиях;

- проанализировать структуру управления организации;

- разработка предложения по совершенствованию регламентации деятельности НГДУ «Джалильнефть» с использованием локальных правовых актов.

Методологическую базу курсовой работы представляет соединение различных методов: общенаучных, методов других наук и собственно документоведческих. Для решения поставленных задач использовались традиционные исследовательские методы: исторический, системный, сравнения (компаративистики), структурно-функциональный, классификации и моделирования, статистический, а также иные частные методы.

Οбъем и структура курсοвοй рабοты. Структура даннοй рабοты οбуслοвлена темοй, актуальнοстью и οчерченными задачами исследοвания. Итак, рабοта сοстοит из введения, 3 глав, заключения и списка испοльзοваннοй литературы.

Глава 1. Теоретические основы регламента. Разработка структуры управления регламентов в деятельности организации

1.1.Теоритические основы и основные принципы регламента

Важным аспектом организации управления компанией является создание структуры компании, а ее элементы работают в целом и развиваются. При назначении работы и функций, прав и обязанностей работника информация передается и принимаются административные решения.

Регламентация - это свод правил, положений, стандартов и процедур, которые ограничивают и определяют форму деятельности в обществе с развитым разделением труда. Нормативные акты включают не только правовые нормы и правила, но также ряд государственных законов, нормативных актов (законов и нормативных актов), а также инструкции в различных отраслях промышленности, нормативные акты, организационную структуру, корпоративные и организационные нормативные акты, отраслевые стандарты (ГОСТ, СНиП) и т.д., и т.п.

Регламентация деятельности – это установление четких правил выполнения работы (функции). Однако из-за созданных правил необходимо выдерживать следующее. Для персонала это прежде всего должностные инструкции (положения), положения о сегментации и регулировании бизнес-процессов (административное регулирование).

В настоящее время многие компании не имеют законченного и налаженного бизнес-процесса. Одним из инструментов интеграции внутренних процессов является регулирование. Однако во многих случаях многие нормативные документы (регламент процесса, регламент отдела, должностная инструкция), используемые компанией, не работают. Причина в том, что системы регулирования неэффективны в деятельности, особенно в бизнес-процессах. Многие правила устарели и неактуальны, некоторые процессы слишком строгие, что задерживает необходимые изменения. Помните, что ненадлежащим образом выполненная нормативно-правовая работа ведет к потере ресурсов компании. Вот почему необходимо создать систему регулирования деятельности и сделать это наиболее эффективно на основе процессных подходов. Вы можете улучшить зрелость процесса, создав правила процесса, формализовав бизнес-процессы и интегрировав границы ответственности за процессы.

Основной проблемой при создании разрешений на подразделения является целостность и согласованность положений различных ведомств. К сожалению, в большинстве случаев процесс создания нормативных актов осуществляется снизу вверх, а не на основе анализа процесса. Это приводит к тому, что положения о департаментах будут инструментами для руководителя департамента, который желает неоправданно ограничивать функции департамента и, наоборот, чрезмерно его раздувать [3, с. 54].

Процессный подход позволяет изменить алгоритм создания подразделений. В этом случае процесс сначала регулируется, затем из процесса функция делится на отделы и фиксируется в правилах отделов. В этом случае положения, касающиеся отделов, приобретаются в соответствующих текущих мероприятиях, взаимно согласованных. В некоторых случаях вы можете начать распределение функций между отделами, изменив ключевой процесс и сформировав концепцию внутреннего управления в компании, чтобы определить принципы построения организационной структуры.

Концепция управления - это высший уровень регулирования, который устанавливает принцип разделения ответственности между субъектами, организационную структуру, построенную на этих принципах, степень ответственности и авторитет субъекта.

Повседневная документация по процессам должна соответствовать основным принципам регулирования, и поэтому рекомендуется регулировать взаимодействие между департаментами в целом и создавать процедурные регламенты только в случае особо ответственных процедур.

По результатам работы можно получить проект предложения по регулированию процесса, но во многих случаях оно будет следующим:

- в частности, технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не указаны, не установлены, управление процессом официально описано и т. д. (см. рис. 1).

- изменения в процессе, указанном в регламенте (относительно текущего состояния), не очень хорошо поддерживаются.

- цель реорганизации процесса не была достигнута (даже на бумаге до сих пор), и запланированное повышение эффективности (заранее определенное разработанным регламентом) сомнительно. Представленная ситуация схематично показана на рис.1

Рис. 1.Проблемы при создании регламента процесса

Если мы действительно хотим что-то изменить, мы видим, что разработанный проект правила не может быть использован для практической реорганизации процесса.

Причины:

- изначально подход к разработке был формальным. Администратору потребовалось несколько документов (для отказа от ответственности и передачи его другим и т. д.), а не фактическое изменение процесса;

- анализ процесса был сделан неадекватно;

- участники процесса не были вовлечены в задачу создания регламента;

- администратор не посвятил работу созданию правил, экономящих время;

- изменения в процессах, которые соответствуют нормативам, не проверяются в реальном процессе;

- оказалось, что способ отображения процесса в правиле был неполным или неправильным;

- недостаточно ресурсов, выделенных на разработку нормативных актов (например, работники, у которых нет достаточного времени, не знают фактического процесса, недостаточно обученные работники и т. д.).

При попытке регламентировать процесс, цель и назначение работы изменились. Это не фактический процесс предприятия, но предметом работы является офисная работа, а не цель фактической оптимизации процесса, а цель создания «высококачественных» документов. Важно подчеркнуть, что работа в реальном процессе сведена к минимуму и что основное внимание уделяется бумажным документам [5, с. 153]. Регламентация процессов - это «красивый» способ избежать реальных проблем.

Регламенты процессов в предприятиях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения.

Некоторые администраторы все еще находят в себе силы и время, чтобы «обеспечить соблюдение» разработанных правил. Действительно, фраза «введение правил» ставит под сомнение. Что и где вы представите? Мы должны говорить о реальных изменениях в процессе. Однако, к сожалению, работа по «введению регламента» была завершена следующим образом:

- регламенты принимаются по указанию генерального директора;

- сотрудников знакомят с регламентами под роспись;

- согласно новым требованиям правил будут объявлены новые (или слегка измененные) формы необходимых документов.

Во многих случаях возникают ситуации, когда не хватает ресурсов для фактической реализации фиксированных регламентов процесса в обычном проекте (см. рисунок 2): квалифицированные сотрудники, оборудование, помещения и т. д. В результате технология выполнения процесса проектирования не будет выполнена. Поэтому процесс, показанный в регламенте, является идеальным и не может быть применен к реальной жизни компании.

Рис. 2. Проблемы при «внедрении регламента».

В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие проблемы:

- там нет никаких существенных изменений в процессе:

-требования, предусмотренные нормативными актами, частично выполнены или не выполнены вообще:

Можно указать причину следующих проблем на этапе «введения регламентов».

- согласно разработанным правилам, процесс не может быть изменен (регламенты является неполным, противоречие и т. д.).

- администраторы не пытаются изменять процессы (например, не организовывать процессы, не назначать ресурсы, не обучать сотрудников, не управлять соблюдением нормативных требований в ходе процесса и т. д.):