Файл: Исследование бизнес- тренингов как инструмента адаптации персонала к организационным изменениям..pdf

ІІІ. Организационные причины сопротивления изменениям включают 20]:

1. Организационная структура управления – централизация (жесткость) или децентрализация (гибкость), жесткая организационная иерархия, порядок контроля за процессом изменений, размер предприятия, порядок и особенности взаимодействия между отдельными структурными единицами и уровнями иерархии, расхождения в функциональной ориентации отдельных направлений и подразделений предприятия.

2. Организационные коммуникации – отсутствие системы эффективной координации усилий и коммуникаций в процессе проведения изменений, что предопределяет отсутствие или недостаток информации у персонала относительно сущности и необходимости проведения изменений и порождает распространение сплетен.

3. Организационная культура – несоответствие организационных изменений имеющимся на предприятии ценностям, нормам, традициям и правилам, наличие неблагоприятного прошлого опыта внедрения изменений на предприятии, наличие климата, который является неблагоприятным для внедрения изменений через конформизм, значительная бюрократизация культуры, которая приводит к консервированию существующего состояния дел из-за необходимости жесткого соблюдения имеющихся организационных правил.

4. Неэффективное руководство – отсутствие лидера, который будет контролировать процесс изменений, неэффективное распределение полномочий, интриги и конфликты на высшем уровне, отсутствие поддержки изменений на высшем уровне, отсутствие понятной стратегии развития компании, низкий уровень авторитета инициатора изменений, неосознаваемые противоречия в поведении руководителя в момент управления изменением. К этой группе причин следует также отнести тот факт, что обычно осуществление изменения вызывает необходимость значительного количества вторичных, производных изменений, в результате чего может увеличиться трудоемкость и уменьшиться реальная значимость исходного изменения. Отсюда – рост трудности осуществления изменений и появление сопротивления им.

5. Дискретность изменений – если внедренные изменения касаются лишь отдельных аспектов деятельности организации, а все другие процессы, процедуры, системы вознаграждения и тому подобное остаются старыми, то достаточно часто такие локальные улучшения приводят к дестабилизирующему эффекту для всей организации. То есть, заданная несправедливость исходных условий (когда, например, происходит рост производительности труда и, соответственно, зарплат на тех участках, где внедрены изменения, что выступает в качестве де мотивирующего фактора для работников других участков, которые становятся относительно менее оплачиваемыми) является дополнительным поводом для сопротивления, следовательно, вся система для сохранения равновесия начинает работать против исходного организационного изменения [2. c.44].

В общем виде классификация причин сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация причин сопротивления персонала вводу организационных изменений на предприятиях [8]

Таким образом, основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием, как системой (организационные).

Использование классификации позволяет установить состав причин сопротивления на каждом из выделенных уровней – групповом, индивидуальном, организационном – что, в свою очередь, позволяет повысить адаптацию и эффективность нейтрализации сопротивления персонала введению организационных изменений.

Глава 2 Адаптация к организационным изменениям

2.1 Понятие и виды адаптации персонала в организации

Впервые термин «адаптация» возник в рамках биологических наук, ввел данное понятие в научный оборот немецкий физиолог Г. Ауберт в 1865 году, оно означало приспособление различных живых организмов или систем к воздействиям окружающей среды. В дальнейшем проблему адаптации рассматривали и исследовали такие учёные в области биологии как Ж. Б. Ламарка, Ч. Дарвин, И. И. Шмальгаузен, М. Сеченов, И. П. Павлов [17. c.14]. Рядом других исследователей предлагаются понятия адаптация в социальном контексте: Т. Парсон рассматривает адаптацию как усвоение социальных ролей, П. Делор — как форму защитного приспособления личности к социальным требованиям, Г. Селье — как способ выхода из стрессовой ситуации. Адаптация в контексте управления персоналом среди российских авторов рассматривается Д. А. Ашировым, Т. Ю. Базаровым, В. Р. Весниным, А. П. Егоршиным, А. Я. Кибановым, Т. О. Соломанидиной, С. В. Ивановой. В их трудах можно выделить две точки зрения на адаптацию персонала. Во-первых, адаптация воспринимается как процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды, а во-вторых, как составляющая развития персонала [11. c.17]. Из числа зарубежных ученых оригинальной является позиция Э. Шейна, в которой процесс адаптации связывается с необходимостью освоения корпоративной культуры компании, принятия новых норм. Адаптацию как направление в кадровой политике не стоит связывать лишь с периодом найма сотрудника, можно выделить значимые обстоятельства, при которых механизмы адаптации следует применять на протяжении всего времени работы того или иного работника [13. c.102].

Таким образом, под адаптацией персонала понимается процесс приспособления сотрудников к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды организации. Вместе с тем, адаптация – это взаимодействие человека с окружающей средой, которое позволяет ему выживать в ней, достигая свои целевые установки наиболее рациональным путем, сохраняя при этом среду обитания. В настоящее время, невозможно найти такую деятельность, в которой не присутствовала бы потребность в адаптации.

По мнению отечественных психологов (Ф. Б. Березин, И. С. Кон, А. Н. Леонтьев, А. Г. Маклаков и др.) регуляторами адаптации человека являются мышление, воля, способности, знания, опыт, индивидуально-психологические особенности [19. c.109].

Для анализа всех сторон адаптации персонала в организации уместно остановиться на видах адаптации. Наиболее распространенной является типология адаптации по содержанию. Различают несколько видов адаптации, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Виды адаптации персонала

Организационная адаптация складывается из приспособления сотрудника к действующим правилам и порядкам, новому месту работы, организации труда, способам действий, к статусу организации в обществе.

Психофизиологическая адаптация направлена на привыкание организма человека к новым психологическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям труда, а также привыкание к распорядку дня, принятому в организации.

В пределах социально-психологической адаптации следует проводить конкретные мероприятия по сплочению коллектива, например, совместные экскурсии, тренинги, поездки на природу, чаепитие, корпоративные праздники. В результате данных мероприятий, сотрудники могут сплотиться, повыситься атмосфера в коллективе, а также раскроется их творческий потенциал. Ускорению адаптации способствует грамотное руководство, которое заботится о сплочении коллектива и знает, как этого добиться.

Профессиональная адаптация – приобретение теоретических и практических знаний, освоение новых профессиональных обязанностей, особенностей работы в компании. Профессиональная адаптация проводится в форме наставничества или тренингов и должна способствовать тому, чтобы сотрудник не снизил уровень своей профессиональной успешности. Более успешную адаптацию человека в иной профессиональной среде обеспечивает высокий уровень универсальности профессиональных навыков, языка и объекта деятельности. Наименее выгодные условия для адаптации содержат профессии, где навыки, язык и объект тесно связаны с одной определенной культурой, традицией или идеологией [6. c.302].

Все виды адаптации взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих ее успешность и быстроту.

Таким образом, сущность адаптации персонала проявляется в том, что данный процесс происходит на профессиональном и психолого-социальном уровне.

2.2 Адаптация персонала организации к изменениям

Процесс адаптации в организации обычно понимается как взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постепенном вводе сотрудника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха [17. c.15]. Например, новыми условиями могут быть психофизиологические, профессиональные, организационно-административные, экономические или бытовые. Множество организаций отходят от линейно-функциональной организационной структуры к более гибким и подверженным изменениям матричным, дивизиональным и проектным, создаются организационные культуры, внедряются новые технологии в процесс производства. Все эти изменения, несомненно, ведут к успешной работе компании. Однако некоторым сотрудникам стоит немалых усилий включиться в работу после изменений, поэтому западные исследователи начали рассматривать применение адаптационных методов в менеджменте в 1980—90-х гг. прошлого столетия и в настоящее время данное направление активно изучается как западными исследователями, так и отечественными [19. c.111].

В процессе адаптации необходимо придерживаться определенных принципов при управлении процессом адаптации сотрудников к изменениям:

Первый принцип — прогрессивности. Методы и способы управления адаптацией не должны быть неизменными и постоянными. Их необходимо формировать в соответствии с развивающимися в мире методиками и постоянно совершенствовать в зависимости от требований окружающей среды, от передовых зарубежных и отечественных практик.

Принцип непрерывности процесса управления адаптацией заключается в том, что работнику необходимо постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности организации, стараться удовлетворять новые требования должности и окружающей среды.

Подход к управлению адаптацией должен быть комплексным, то есть необходимо учитывать взаимосвязь всех факторов влияющих на процесс адаптации.

Оперативность управления системой адаптации означает своевременное принятие решений по контролю, анализу и проведению мероприятий, которые устранят определенные неблагоприятные отклонения от требуемого результата.

Принцип перспективности — при формировании системы адаптации к изменениям и нововведениям необходимо учитывать перспективы развития организации.

Оптимальность создания системы адаптации предполагает, что существует несколько вариантов построения данной системы и необходимо выбрать подходящий и рациональный вариант именно для данной организации, находящейся в текущем положении.

Управление адаптацией необходимо осуществлять наиболее простыми способами без ущерба к основному результату.

Не менее важный принцип — это принцип согласованности, подразумевающий взаимодействие и согласованное сотрудничество различных структурных подразделений, а также уровней иерархии. Слаженное взаимодействие необходимо для эффективной работы по достижению поставленных целей и стратегии организации.

Также менеджеру необходимо сверять полезный эффект от деятельности по адаптации персонала с затратами на управление адаптацией. Полезный результат должен превышать затраты на него.

Стоит отметить, что единые методы и принципы управления адаптацией к изменениям на данный момент официально не закреплены, поэтому менеджер должен соотносить применяемые им методы и принципы с выбранным типом управления.

В России проблемой адаптационных процессов в организации начали заниматься около десяти лет назад, но отечественные ученые уже во многом продвинулись, не без помощи использования западного опыта. Например, российскими исследователями были выделены следующие методы адаптации персонала к новой организационной культуре предприятия [17. c.15]:

• социально-психологический метод (метод психологического консультирования) ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психо-эмоционального напряжения в коллективе;
• организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения) направлен на повышение интеллектуального, профессионального, культурного и творческого потенциала работников;
• ценностный метод (метод трудовой мотивации) служит укреплению принципов, закреплённых на предприятии.

В России данные методы использую не многие предприниматели, лишь единицы задумываются о создании специальных программ по адаптации новых сотрудников, о мерах по подготовке сотрудников к определенным организационным изменениям.