Файл: Исследование бизнес- тренингов как инструмента адаптации персонала к организационным изменениям..pdf

Введение

Актуальность темы курсовой работы. В современных условиях ведения бизнеса персонал является одним из ключевых факторов, определяющих успех компании. Руководители должны акцентировать внимание не только на рабочем процессе, но, возможно, в первую очередь и на сотрудниках. Нужно скоординировать работу так, чтобы сотрудники верили и стремились к лучшему вместе с компанией, чувствуя себя членами единой команды.

Многочисленные изменения во всех сферах деятельности (социальные, экономические, технологические) становятся неотъемлемым атрибутом жизни современного общества. Успешное внедрение организационных изменений сегодня обеспечивает адаптацию организаций к неопределенности и, в конечном счете, влияет на их конкурентоспособность. Однако организации, планирующие позитивный исход изменений, не всегда достигают поставленных целей. В значительной степени это зависит от того, насколько члены организации готовы принять эти изменения и участвовать в их реализации.

Целью данной курсовой работы является исследование бизнес- тренингов как инструмента адаптации персонала к организационным изменениям.

Исходя из цели исследования, были поставлены следующие задачи:

1) Проанализировать организационные изменения и их влияние на персонал;

2) Провести анализ проблем адаптации персонала в период реорганизации предприятия;

3) Изучить социально — психологические аспекты сопротивления персонала организационным изменениям;

4) Изучить методы адаптации персонала организации к изменениям;

5) Исследовать бизнес –тренинги как возможный инструмент адаптации персонала;

6) Выявить особенности тренинга - адаптация команды к изменениям.

Предмет исследования - особенности процесса адаптации работников в период нововведений в организации.

Разработка проблемы адаптации в науке представлена в работах отечественных психологов: Е.В. Таранов, И.А. Милославова, А.Л. Свенцицкий, Ф.Б. Березин, А.Н. Леонтьев, Б.Д. Парыгин, Н.А. Свиридов, А. Налчанджян, М.А.Дмитриева, Е.К. Завьялова и д. р

В зарубежной психологии отдельные аспекты адаптации изучались в руслах различных психологических школ А. Бандура, Л. Шаффер, Э. Шобен Л. Филипс, Т. Шибутани Г. Гартман, З. Фрейд, К. Юнга, Э. Фромма А. Маслоу, Г. Олпорт, К. Роджерс и др.

Понятием нововведение и психологическими проблемами внедрения инноваций в социальной психологии занимаются И.А. Шумпетер, Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанов, А.И. Пригожин, Д. Пью, и д.р.

Глава 1 Организационные изменения и их влияние на персонал

1.1 Организационные изменения – понятие, сущность и управление

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений [3. c.101].

Все изменения в организации можно свести к следующим типам: операционные изменения, связанным с улучшением производственных процессов, процедур; трансформационные изменения, направленные на обновление организации в целом, ее жизнедеятельности. К основным типам изменений относятся изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Изменения также подразделяются на плановые и стихийные. Первые реализуются на практике в соответствии с разработанной стратегией, планом, с помощью которого организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции изменений внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Целью таких планов является подготовка организации к различным возможным изменениям среды, в противостоянии нежелательным воздействиям случайных факторов [1. c.87].

К стихийным (реактивным) изменениям можно отнести любые непредусмотренные ответные действия организации на внезапно возникшие события. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях острой нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен не происходит необходимых улучшений и необходимость дальнейших изменений возрастает [7].

Технология управления изменениями позволяет вовлечь в этот процесс весь менеджмент и ключевых специалистов организации, выбрать оптимальную последовательность решения имеющихся проблем, грамотно сформулировать задание и создать команду для поиска и реализации изменений, регулировать вопросы наделения полномочиями и определения степени ответственности, преодолеть сопротивление при реализации изменений [8].

Особо хочется обратить внимание на роль руководителя в вопросах организации и проведения изменений. Во-первых, руководитель должен иметь четко выработанную концепцию изменений, иметь четкие цели, во- вторых, осознавать, что изменение ситуации с одной стороны повлечет за собой изменение ситуации в целом. Изменения нужно начинать именно там, где их будет легче контролировать и предвидеть последствия своих действий [14. c.5].

Первоначальной задачей создания стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Ключ к достижению успеха в изменении - вовлечение всех участников организации в процесс.

Однако, процесс введения различных изменений на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития. При этом следует подчеркнуть, что основой успешного преодоления сопротивления персонала организационным изменениям является понимание причин такого поведения.

1.2 Сопротивление персонала изменениям

В литературе существуют разные подходы к пониманию природы сопротивления организационным изменениям: сопротивление как девиантное поведение людей, сопротивление как естественная и неизбежная реакция людей, сопротивление как явление, позитивно влияющее на процесс проведения изменений и организацию в целом [8]. Справедливо говорить о том, что сопротивление изменениям представляет собой комплексный феномен, включающий в себя как психологические механизмы и детерминацию, так и поведенческие признаки, определяющие интенсивность и форму сопротивления.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях разделяются на групповые (групповой уровень, связанный с наличием в группе сформированной субкультуры, которая отличается от субкультур других групп), индивидуальные (индивидуальный уровень, связанный с психологическими особенностями конкретного работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями, личным опытом) и те, которые генерируются самим предприятием, как системой (организационный уровень) [1. c.87].

Отсюда выделяются отдельные группы причин сопротивления изменениям [13]:

І. Индивидуальные причины сопротивления изменениям включают:

1. Психологические факторы, которые связаны с наличием так называемых «отрицательных подкреплений», необходимостью ломать привычки и недостатком информации – не желание работника исполнять роль, которая отводится ему в результате изменений, брать на себя дополнительную ответственность, не желание учиться новым видам деятельности, повышать квалификацию, осваивать новый стиль поведения, не желание изменять привычки и заведенный порядок, неуверенность в себе, собственных знаниях и силах, инертность и консерватизм мышления; страх перед новым и неизвестным, боязнь потерять стабильность, комфорт (комфортные условия труда) и привычную рабочую обстановку; не понимание изменений и их необходимости; ожидание неудачи; ощущение бессилия и отсутствия возможностей влияния на ситуацию, при котором от работника ничего не зависит и он не может повлиять на процесс внедрения изменения, а просто должно выполнять распоряжение и следовать рекомендациям, то есть возникновение эффекта «потери контроля над собственной жизнью»; не желание рисковать, чтобы противоречит натуре работника; усталость от изменений, которая в пассивной форме проявляется в отсутствии усилий для того, чтобы новое изменение прошло успешно, а в активной форме – в желании избавиться от инициаторов изменения.

2. Экономические факторы, которые, в первую очередь, связаны с изменением личных соглашений, которые регулируют отношения работника с организацией – ощущение работника, что в результате изменений он может оказаться на предприятии лишним (угроза трудовой занятости), угроза снижения уровня заработной платы и материального благосостояния, выборочное восприятие, которое проявляется в том, что если сотрудник не видит личную выгоду для себя, он может оказывать сопротивление изменениям [12. c.299].

3. Социальные факторы – угроза понижения или потери должности, объема полномочий, что предопределяет потерю личной власти, уважения со стороны коллег, угроза потери социального статуса, привычных социальных контактов и роли в организации, угроза нарушения социальных отношений, которые сложились у работника на предприятии и имеющемуся статусу-кво, угроза нарушения системы коммуникаций, которая сложилась у работника на предприятии [16. c.286].

4. Отношение с руководством – отсутствие доверия и уважения к лицам, которые инициируют изменения, недоверие к используемым такими лицами методов, непринятие пренебрежительного и несправедливого отношения со стороны лиц, которые проводят изменения, мысль о том, что руководство просто заставляет к изменениям [8].

5. Социально-демографические характеристики персонала – возраст, пол, уровень квалификации и образования, которые могут определять уровень восприятия изменений. Например, более молодые работники намного легче воспринимают изменения и адаптируются к ним, чем работники более преклонных лет. Уровень образования и квалификация, с одной стороны, являются необходимыми составляющими для понимания сущности и необходимости изменений, с другой стороны – их уровень может повышать критичность мышления и отношения, что, в свою очередь, будет генерировать негативное отношение к изменениям [3. c.27].

Подчеркнем, что понимание сути индивидуальных причин сопротивления персонала связано с существованием у работника разнообразных психологических барьеров в условиях внедрения изменений [10. c.254]:

• барьер профессиональной некомпетентности – связан с непониманием сути изменения, принимая во внимание низкую экономическую и юридическую подготовленность;
• барьер перестраховки – члены коллектива опасаются, что изменение может привести к негативным последствия, потому считают лучшим оставаться на имеющихся позициях;
• барьер привычки – одной из важнейших субъективных трудностей при принятии изменений персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем больше выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведение, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, которые имеют значительный стаж работы.

ІІ. Групповые причины сопротивления изменениям включают [17. c.15]:

1. Групповое мышление – наличие неформальных групповых норм, традиций, группового мышления, которые идут в разрез с изменениями и предопределяют не совпадение целей группы и организации в случае проведения изменений.

2. Групповое взаимодействие – страх расформирования группы, потери взаимодействия с коллегами и друзьями, потери близких связей.

3. Авторитет – влияние авторитета отдельных членов группы, который преобладает над желанием отдельных ее членов принять изменения, давление со стороны коллег по группе.

4. Потеря власти – угроза потери или снижения власти в результате организационных изменений, что предопределяет потерю группой возможностей для влияния на процессы и явления, которые происходят на предприятии.