Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка и аттестация кадров).pdf

Подготовка сводится к развитию умений и умений, требуемых служащим для успешного исполнения собственных должностных прямых обязанностей производственных заданий будущем. На практике регулярные программы подготовки более нередко примут на вооружение для того, чтоб готовить управляющих к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для преподавания как говорится, необходимы кропотливый анализируя и планирование.

При помощи оценки итогов работе организация для начала обязана вычислить возможности собственных менеджеров. Далее, на базе анализа содержания работы, управляющий обязано установить - какие возможности и умения требуются для исполнения прямых обязанностей на всех линейных и штабных должностях организации. Это дает возможность организации проверить, кто из управляющих обладает более благоприятной квалификацией для занятия тех других должностей, а кто нуждается обучении и переподготовке. [15]

Подготовка руководящих кадров как правило проводится для того, чтоб управляющие сотрудники овладели умениями и умениями, требующимися для реализации целей организации. Иным суждением, неотделимым от предшествующего, считается надобность ублажения необходимостей более высочайшего уровня: проф. подъема, фурора, тесты собственных сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться методом организации лекций, дискуссий составе не очень больших групп, разбора точных деловых обстановок, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариациями данных способов считаются организуемые каждый год курсы и семинары по задачам управления. Иным обширно использующимся способом считается ротация по службе. Перемещая управляющего низового звена из отдела отдел на срок от 3-х месяцев до 1-го года, организация знакомит новенького управляющего со почти всеми гранями работы. эффекте, менеджер узнает многообразные трудности разных отделов, уясняет потребность координации, неформальную компанию и связь меж целями разных подразделений. Такие познания жизненно важны и для успешной работы на более больших должностях. но особо могут быть полезны для управляющих низших уровней управленческой иерархии. [18]

Изучение. условиях развития рыночных взаимоотношений эффективность управления персоналом компании находится в зависимости от подбора и хорошей расстановки кадров, которая обязана осуществляться на только лишь плановой базе согласно разрабатываемыми на предприятии программками. Перед разработкой программы на каждом предприятии обязаны верно сделать свой выбор, кого и как следует учить. А учить, сущности, нужно любого сотрудника, какую бы должность он не занимал.

Учить надо:

- всех тружеников, в первый раз пришедших на предприятие;

- труженика при выдвижении его на свежую должность из резерва;

- при недостаточной квалификации сотрудника по итогам аттестации;

- при добровольном согласии сотрудника увеличить собственную квалификацию;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность изучения и переподготовки кадров находится в зависимости от множества моментов, но, сначала от:

- как следует поставленной и достоверной информации о формах и способах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное увеличение собственной квалификации;

- присутствия подходящей материальной базы изучения и кадровый потенциал преподавателей;

- степени стремления управленческого персонала получить доп. теоретические и практические знания;

- разумного сочетания преподавания теоретических познаний и скопленного опыта в сфере практики;

- причин внутреннего и наружного действия на процесс изучения (социально-демографические, социально-психологические);

- способов оценки системы увеличения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, индивидуальные качества, ответственность). [17]

Увеличение квалификации. За в последнее время стало популярным течением, когда существенное число творцов, оценивая систему увеличения квалификации, предоставляют необыкновенно негативную оценку. Так Э. Старобинский работе "Как править персоналом" несомненно признаёт, "что совдепии вопросу увеличения квалификации ни разу не придавалось солидного значения". Сложно дать согласие такой оценкой. Вопрос, неоспоримо, нужно оценке производительности системы увеличения квалификации. В тех случаях встает вопрос: чем сопоставляет создатель? Ежели настоящей практикой, тогда сейчас, на самом деле, практически никакой системы увеличения квалификации не присутствует - она вполне пришла к развалу. На данный момент вопрос состоит не лишь критике раньше действующей системы, ну а в выработке сознательно новых раскладов к решению данной своевременной трудности. Сообща тем невозможно не дать согласие творцом, что для поддержания познаний на уровне требований нашем времени эксперт менеджер обязан минимум 4-6 часов еженедельно уделить исследованию заключительных достижений области, которой он занимается, ибо неисполнение этого требования приводит к старению приобретенных познаний на 15-20% каждый месяц. целях увеличения производительности системы увеличения квалификации кадров нужно будет создать приспособление управления данным процессом. [16]

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. [24]

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. [24]

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. [24]

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. [24]

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк. [24]

- Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. [24]

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. [24]