Файл: Влияние личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта (Резюме проекта «Чистые стены» ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Главная проблема, которая решается в работе: что такое руководитель проекта как личность, какую роль и какое влияние он оказывает на деятельность проекта в целом. Именно на разрешение проблемы (противоречия) направляется работа. Важным является вопрос актуальности личности руководителя проекта на современном этапе развития экономики. Необходимо отметить, что высказывание «кадры решают все» во все времена было достаточно актуально. Не утратило оно своего акцента и в наше нелегкое время. Руководитель проекта управляет процессами, людьми, коллективами. От его грамотного управления зависит скорость и качество выполняемого проекта.

Развивающиеся и постоянно совершенствующиеся компании заинтересованы в качественно организованных инновационных проектах. А руководитель проекта оставляет отпечаток на проект свойствами своей личности. Если руководитель проекта способен рисковать, то и проекты он будет предлагать рискованные в той или иной степени, если руководитель проекта консерватор, то и проекты скорее всего будут им предложены без глобальных нововведений. Такие проекты, конечно, будут продвигать компанию вперед, но значительно меньшими темпами.

Обязательным элементом данного пункта курсовой работы является формулировка проблемы, объекта и предмета исследования.

Проблема исследования: как личность руководителя проекта влияет на эффективность проекта.

Объект исследования: система управления проектом.

Предмет исследования: руководитель проекта в современном обществе.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи работы.

Цель исследования: раскрыть сущность деятельности руководителя проекта и определить модель его личности.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- выявить сущность деятельности руководителя проекта, его обязанности, уровни управления;

- проанализировать особенности модели личности применительно к управленческой деятельности;

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме. Успешность выполнения задач по написанию курсовой работы в наибольшей степени зависит от выбранных методов исследования. В работе использовались методы: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследование, обобщение, классификация.

---

Структура курсовой работы выражается в ее содержании. Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Название глав отображает их содержание.

ГЛАВА 1. Особенности управления инновационным проектом.

Каждый инновационный проект является уникальным и неповторимым, представляет собой комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой сроками исполнения, ограниченным количеством ресурсов и направленных на решение конкретных целей. Управление им строится на следующих принципах:

• Ориентация на цель, определение взаимосвязи между потребностями предприятия в инновации и возможностью ее внедрения.
• Полнота циклов управления с учетом составных частей работы.
• Системность в разработке решений, в совокупности направленных на осуществление задачи.
• Комплексная разработка процессов, связанных между собой, определяющая структуру плана.
• Обеспеченность ресурсами на каждом этапе работ.

Организация управления инновационным проектом сложна за счет разнообразия сфер деятельности, которые затрагиваются в ходе работы. Руководителю проекта приходится объединять методы управления, постоянно корректировать планы и контролировать полноту реализации. Многообразие задач от обеспечения инвестиционной деятельности до решения внеплановых ситуаций делает работу управляющего уникальной (см. Рисунок 1).

Рисунок 1.

Разработаны две модели управления проектами и три метода, позволяющих их реализовать. Для каждого проекта выбирается одна модель управления, а вот методы применяются комплексно.

Модели управления:

• Каскадная.
• Спиральная.

Рисунок 2.

Каскадная модель представляет собой пошаговое выполнение фаз намеченного комплекса работ. Переход от одного этапа к другому последовательно позволяет больше внимания уделить каждому из них, точнее рассчитать риски и затраты, связанные со следующим шагом. К недостаткам относится необходимость остановки работ для исправления недочетов и ошибок, допущенных на предыдущем этапе (см. Рисунок 2).

---

Рисунок 3.

Спиральная модель предполагает предварительное прохождение всех этапов работ сначала в виде создания прототипа, начиная от разработки и заканчивая выпуском образца и оценки с точки зрения сбыта. Затем выявляются недочеты прототипа, и проводятся необходимые изменения в плане действий. Процесс идет по спирали: от научных исследований к разработке, производству и оценке промежуточных результатов с точки зрения сбыта; от корректировки деталей разработки к полномасштабному производству и сбыту (см. Рисунок 3).

При планировании организации проекта используются следующие методы управления:

• По целям.
• По затратам и издержкам.
• По отклонениям.

Первый метод предполагает постановку целей, точно сформулированных и повышающих эффективность компании. Цели должны быть выражены в цифрах, реальны и с обозначенным сроком достижения. Правильно поставленные цели показывают, каким будет итоговый результат, что стимулирует руководителей и персонал предприятия. Вместе с целями определяются и факторы, которые могут помешать их достижению, а также способы их устранения (см. Рисунок 4).

Рисунок 4.

Второй метод основывается на создании подробного бюджета, который планируется на год и подвергается ежемесячному контролю. Точное следование бюджету позволяет оценить качество планирования проекта и отследить нарушения в работе (см. Рисунок 5).

Рисунок 5.

При управлении методом контроля за отклонениями руководители соответствующих уровней получают информацию по разнице между планами и реальным положением дел. Корректировка работ при нахождении таких отклонений выполняется менеджером того уровня, на котором возникли сложности. Это повышает общую эффективность работы компании (см. Рисунок 6).

Рисунок 6.

Организация управления инновационным проектом включает в себя шесть групп процессов, в рамках которых и осуществляется управление. К ним относятся:

• Инициация – принятие решения о разработке и применении инновационной идеи для конкретного предприятия.
• Планирование –постановка целей, задач, создание практических схем работы.
• Исполнение –применение имеющихся ресурсов и управление персоналом для осуществления сформированных планов.
• Анализ – оценка качества планов и выполненных работ, соответствие целям и ресурсам проекта.
• Управление – поиск решений, согласование и внедрение по возникающим отклонениям в реализации целей и задач.
• Завершение – подведение итогов и закрытие проекта.

---

1.1 Степень влияния руководителя проекта

Термин "руководитель проекта" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• к руководителю предприятия в целом или его подразделений управлений, отделений, отделов;
• к руководителю по отношению к подчиненным;
• к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К руководителю проекта, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Так как принятие управленческого решения — это сложный процесс, я бы хотела рассмотреть его поподробнее.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

• Уяснение проблемы: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.
• Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.
• Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

В наше время интеллектуальные компоненты любого вида деятельности преобладают над физическими. Поэтому подчиненных нужно побуждать работать не только физически, но, главным образом, умственно. И надо помнить, что никакое принуждение не может заставить человека мыслить и действовать творчески если он этого не хочет сам. Принуждением эффективно управлять нельзя. Среди требований, предъявляемых к руководителю проекта, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершенстве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности выполнять порученное дело.

---

Мое понимание роли руководителя проекта полностью базируется на стандарте PMI и включает как минимум следующие вещи:

1. Выполнение ведущей роли в проекте вместо ожидания того, что кто-то напишет план/позовет на встречу или организует ее/сделает оценку рисков или заинтересованных сторон проекта. Управление проектом предполагает то, что руководитель проекта берет на себя ответственность за организацию всех процессов проектного управления и “закрытие” всех областей. В том числе:

• Управление интеграцией – организует единое место доступа к документации, листы рассылки, общие почтовые ящики, информированность команды об апдейтах документации и проч. Работает с изменениями и контролем требований. Готовит всю документацию, понимает и фиксирует ограничения проекта, приоритезирует их.
• Управление объемом – организует сбор требований (именно организует, а не делает), предоставляет всю запрошенную информацию либо организует других для ее предоставления, а не выполняет переадресацию и не присылает отписки. Организует разработку и упорядочивание кусков работы, которые должны привести к результату проекта, оценку их трудоемкости и необходимых для этого ресурсов.
• Управление сроками – планирует проект, инициирует встречи и обсуждение длительности работ, сроков и проч. Строит прогнозы, предлагает варианты убыстрения, понимая и давая понять остальным, чем придется для этого пожертвовать.
• Управление стоимостью – оценивает и планирует стоимость работ, управляет бюджетом, контролирует расходы.
• Управление качеством – определяет критерии приемки проекта (в каком случае заказчик посчитает, что проект успешен? В каком так посчитают остальные? В каком случае у людей не встанут все процессы?), обеспечивает своевременный контроль и корректирующие либо предупреждающие действия.
• Управление персоналом – разумно планирует объем работ на человека, оценивает его компетенции, назначает ему задачи и контролирует выполнение. Разрабатывает схему мотивации, ведет список участников с ролями, ответственностью и проч. Контролирует доступность ключевых участников проекта, строит партнерские отношения с участниками вместо того, чтобы действовать с позиции “я начальник, а вы работайте”. Защищает команду от внешнего воздействия и давления по сроками или объему, сначала пропускает “через себя” и коммуницирует менеджменту, если это невозможно, предлагает варианты.
• Управление коммуникациями – планирует коммуникации (кто, когда, как часто и каким образом будет узнавать о ходе проекта) и, собственно, коммуницирует со всеми заинтересованными лицами, приходит к ним раньше, чем они приходят к нему. При необходимости ищет контакты в других компаниях, организует обмен опытом, командировки и проч.
• Управление рисками – идентифицирует и оценивает риски, организует для этого соответствующие активности, планирует предупреждение рисков и работу с ними. Вовлекает команду в оценку и поощряет за это.
• Управление закупками – определяет и планирует закупаемый объем услуг в рамках проекта. Ищет поставщиков, организует контрактные процедуры (в том числе тендеры и проч.), управляет взаимоотношениями с поставщиками.
• Управление заинтересованными лицами – работает со всеми стейкхолдерами, управляет их ожиданиями, коммуницирует с ними. Старается улучшить отношения, обеспечить поддержку проекта, снизить негатив (если он есть). Обеспечивает “покупку” проекта, взаимодействует с заказчиком и спонсором.

---