Файл: Влияние личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта (Резюме проекта «Чистые стены» ).pdf

Проактивность – не ожидает того, что кто-то что-то сделает за него, и проект выполнится просто силой приказа за подписью генерального директора. Всегда движется на два шага впереди проекта, строит прогнозы, учитывает все нюансы происходящего. На 100% знает, что происходит сегодня и планирует, что будет происходить через один-два-пять месяцев. Вовремя поднимает флажок, если видит какую-то угрозу, организует необходимый ответ. Открыт для всех предложений, оценивает их применимость, постоянно улучшает работу.
Профессиональная и социальная ответственность – работает не только “на проект”, но и понимает его ценность для бизнеса, то, от каких других возможностей компания отказалась ради этого проекта, создаёт позитивный образ руководителя проекта и двигает проектное управление в компании. Создает задел для развития продукта проекта, планирует будущее, операционные затраты, обслуживание и проч. Не боится коммуницировать все это менеджменту и команде проекта.

Еще раз повторюсь, что вышеописанное не предполагает, что руководитель проекта выполняет всю работу по проекту, но он ее полностью организует. Фактически – “склеивает” проект из кусков в единое целое и контролирует соответствие этого целого обозначенный целям проекта и потребностям заказчика.

1.2 Качества, необходимые руководителю проекта

«Список», представляющий исчерпывающую характеристику качеств руководителя проекта, в современной литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы: профессиональные, личные и деловые качества.

К профессиональным качествам, прежде всего, относится:

компетентность в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта;
далее, руководитель проекта должен обладать определенной широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней;
руководителю проекта как профессионалу, должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет;
руководитель проекта должен уметь планировать свою работу и свое время с тем, чтобы, располагая его ограниченным, как у всех, запасом, удалось сделать как можно больше;
наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим.

Личные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства. К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести:

благожелательное отношение к работе и к людям;
высокие моральные стандарты;
психологическое и физическое здоровье;
самообладание; трезвость мышления;
отзывчивость;
заботливость;
оптимизм;
уверенность в себе;
высокий уровень внутренней культуры.

Однако руководителем делают человека не профессиональные и личные качества, а именно деловые качества. Прежде всего, это - организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение. Другим важнейшим деловым качеством руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.

Еще одно важнейшее качество руководителя - контактность; оно подразумевает коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты. Не последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.

Ни один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное «самоуправление» также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современный менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто не возможно представить, является стремление к самосовершенствованию работы, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлекать в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.

ГЛАВА 2. Резюме проекта «Чистые стены.

Наименование проекта	«Чистые стены»
Спонсор проекта	Уралёва Светлана (50%), Хамзина Алла (25%), Черенков Дмитрий (10%), Маркин Дмитрий (15%)
Руководитель проекта	Уралёва Светлана Сергеевна
Другие участники проекта	Учредитель, команда.
Дата создания документа	04.03.2019 г.

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Причины инициации проекта:

Старые школьные доски и вечно грязные стены? Мы предлагаем в использование наше покрытие, с которым таких проблем не будет. Выглядит современно и очень практично в использовании.

Покрытие позволяет рисовать на стенах маркерами, мелом, клеить магниты, а также служит экраном для проекторов.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

Проведение ремонта аудиторий в Частной начальной школе по адресу: г. Москва, ул. Первомайская, д. 42, здание Дон-Строя, с помощью инновационных технологий.

Код операции	Операция	Предшествующая операция	Продолжительность
A	Ознакомление с процедурой оформления ООО/название	-	3
B	Поиск партнёров/спонсоров	-	11
C	Устав компании	A	4
D	Собрание	C	3
E	Протокол собрания/приказы	D	2
F	Поиск/Аренда помещения	-	5
G	Заключение договора на аренду	F	1
H	Поиск и оформление бухгалтера	-	3
I	Определение системы налогообложения	H	1
J	Подача документов в налоговую	I, G, E	4
K	Получение документов из налоговой	J	1
L	Постановка на учёт	K	5
M	Логотип	K	7
N	Печать	M	10
O	Открытие счёта в банке	K, N	2
P	Подача данных в налоговую	L, O	4
Q	Подбор персонала	-	30
R	Реклама	Q	10
S	Создание проекта ремонта, сроков и стоимости работ	R	20
T	Подбор и закупка строительно-отделочных материалов	S	10
U	Подготовка аудитории к ремонту	S	3
V	Проведение ремонта	U	30
W	Вывоз строительного мусора	V	2
X	Завершение	B, E, W, T, P	1

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Осуществление текущего ремонта помещений школы с помощью инновационных технологий.

КРИТЕРИИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА

Проект можно будет считать успешным в случае положительного отзыва директора Частной начальной школы, дальнейшего с ними сотрудничества и рекомендации нас другим школам/университетам.

Работа с другими школами/университетами г. Москвы.

ЗАДАЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Создание организации и внедрение новых инновационных технологий.

РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА

Стены с нанесением грифельным, маркерным, матовым, а также магнитным покрытием.

ОГРАНИЧЕНИЯ И ДОПУЩЕНИЯ ПРОЕКТА

Ресурсные ограничения: подбор персонала.

Временные ограничения: создание и регистрация компании.

1. Матрица ответственности.

2.1 Заинтересованные стороны проекта.

Заинтересованы стороны проекта – это люди или организации, задействованные в реализации проекта, люди, которые заинтересованы в успешном или неуспешном выполнении проекта, а также люди, которые в последующем будут пользоваться результатами (созданным в ходе проекта продуктом).

Чтобы проект завершился успешно, на самых ранних стадиях проекта руководитель проекта должен определить заинтересованные стороны проекта и выстроить правильное взаимодействие с ними.

Весть процесс идентификации можно разделить на 3 шага.

Шаг 1. Идентификация всех потенциальных заинтересованных сторон и информации про них.

Шаг 2. Провести анализ потенциального влияния, которое может оказать на проект любая из сторон.

Шаг 3. Оценить реакцию каждой из сторон на различные ситуации в проекте.

Один из инструментов, который позволит правильно пройти эти 3 шага – эта таблица анализа заинтересованных сторон в проекте (см. Рисунок 7).

Рисунок 7.

У этой таблицы есть две основные составляющие: полномочия и интерес.

Заполняется она следующим образом:

Из составленного списка заинтересованных стороны берется человек (например, человек, обозначенный на рисунке выше буквой А). Далее определяются его полномочия и влияние на проект и интерес к проекту. Например, человек А – это генеральный директор компании. В компании много проектов и именно проект «Чистые стены» не является для него ключевым. Поэтому интерес его к проекту слабый, при этом возможность остановить проект при желании огромные.

И таким образом мы распределяем людей в матрице.

Тех людей, которые попали в левый верхний квадрат (слабый интерес, большие полномочия) нужно время от времени информировать о ходе проекта (лучше всего сообщать им только положительные новости) и поддерживать их интерес к проекту.

С теми людьми, которые попали в правый верхний квадрат (большой интерес, большие полномочия) нужно активно сотрудничать.

Тех, кто попали в правый нижний квадрат (большой интерес, но мало полномочий) нужно постоянно информировать о ходе проекта.

За теми, кто попал в левый нижний (слабый интерес, слабые полномочия) можно просто наблюдать.

2.2 Сетевой анализ проекта. Модель PERT.

Метод PERT (англ. Program Evaluation Review Technique, рус. Техника Оценки и Анализа Программ и проектов) часто используется при управлении проектами и проведении анализа производственных процессов. Метод PERT является инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. При управлении проектами метод PERT практически всегда используется в сочетании с методом критического пути.

Метод PERT и метод критического пути принципиально различаются по области их применения. Метод критического пути используется для оценки сроков завершения всего проекта или групп взаимосвязанных задач, а метод PERT применяют для оценки длительности отдельных задачи.

Сама идея метода крайне проста — для того, чтобы оценить время выполнения задачи или процесса, вам необходимо знать оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную оценку продолжительности этой задачи. Формула PERT выглядит следующим образом:

O — оптимистичная оценка длительности задачи,

M — наиболее вероятная оценка длительности задачи,

P — пессимистичная оценка длительности задачи.

Код операции	Предшествующая операция	Оптимистическое время, o	Наиболее вероятное время, m	Пессимистическое время, p
A	-	3	5	7
B	-	11	13	16
C	A	4	5	6
D	C	3	5	7
E	D	2	3	6
F	-	5	8	11
G	F	1	3	7
H	-	3	4	9
I	H	1	3	7
J	I, G, E	4	7	12
K	J	1	3	5
L	K	5	9	14
M	K	7	10	17
N	M	10	13	20
O	K, N	2	4	7
P	L, O	4	6	11
Q	-	30	37	51
R	Q	10	14	27
S	R	20	25	30
T	S	10	14	19
U	S	3	5	9
V	U	30	36	48
W	V	2	5	9
X	B, E, W, T, P	1	3	8