Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и виды функций менеджмента)..pdf

Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». ВымпелКом - холдинг, ставший новатором в сфере сотовой связи на территории страны. Это первая российская компания, которая была занесена в реестр Нью-Йоркской фондовой биржи, в последствии ставшая частью VEON - одного из мировых лидеров сферы мобильной телекоммуникации.

Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений.

В июле 2017 года на территории России состоялся запуск новой коммуникационной платформы VEON - новый месседжер с возможностью использования клиентами независимо от оператора сотовых данных (для пользователей Билайн – бесплатно). С 2010 года «ВымпелКом» также предлагает франшизы для развития собственных магазинов сотовой связи.

Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом «Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ и входит в Большую четверку - топ крупнейших операторов на территории РФ (МТС, Мегафон, Билайн, ТЕЛЕ 2). «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек^[32].

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются: усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций; расширение сети; развитие новых услуг и инфраструктуры; рост клиентской базы; расширение трафика.

Для обеспечения постоянного повышения квалификации сотрудников «ВымпелКом» функционирует Корпоративный университет, в котором проводятся тренинги, онлайн курсы и иные методы обучения персонала.

Кроме того, «ВымпелКом» реализует программу по привлечению студентов на специализированные практики и обучение.

---

Социальные гарантии: добровольное медицинское страхование, служебная мобильная связь, скидки на услуги сторонних операторов, социальные выплаты.

С 2011 года работает благотворительный фонд «Подари надежду». Фонд предназначен для оказания помощи персоналу холдинга, оказавшемуся в трудных жизненных ситуациях (выплаты на лечение и т. д.). Взносы в Фонд – добровольны.

2.2 Реализация функций менеджмента в компании

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности^[33].

Порядок реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 1.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Таблица 1

Пример реализации основных функций менеджмента

в ПАО «ВымпелКом»

Содержание

Основные функции менеджмента
Планирование	1) Регулирование плана продаж; 2) Планирование поставок электронной техники и сим-карт; 3) Определение смен продавцов.
Организация	1) Распределение обязанностей между продавцами; 2) Составление графика смен продавцов; 3) Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	1) Премии за выполнение плана; 2) Премии за перевыполнение плана; 3) Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов; 4) Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; 5) Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; 6) Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); 7) Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	1) Контроль выполнения планов; 2) Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); 3) Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); 4) Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	1) Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи; 2) Работа между управляющим салона и продавцами; 3) Совместная работа между продавцами.

---

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития^[34].

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

	ВОЗМОЖНОСТИ (О): 1. Расширение услуг связи в регионах 2. Развитие дополнительных услуг 3. Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшее время 4. Организация связи с новыми поставщиками и партнерами, что позволит уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российскими компаниями на поставку техники 5. Развитие инноваций в сфере технологий передачи связи (сигнала) 6. Участие в проектахсовместных с государством	УГРОЗЫ (Т): 1. Влияние со стороны государства (увеличение налогооблагаемой базы) 2. Нестабильность экономики РФ, применение санкций к поставщикам компании из-за рубежа 3. Появление нового оператора Yota, усиление конкуренции 4. Повышение цен на сырье и услуги, в связи с высоким курсом валют 5.Создание конкурентами более совершенного или нового продукт
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): 1. Передовые позиции на рынке 2. Широкий спектр предоставления услуг 3. Развивающийся маркетинг 4. Продуманная организационная структура 5. Хорошо развита функция мотивации в менеджменте 6. Сотрудничество с мировыми компаниями (Samsung, Comverse ONE)	Компания предоставляет широкий спектр услуг, что позволяет расширить услуги связи по стране в целом, а также в регионах. Продвижение тарифов по средствам маркетинга, что поможет привлечь новых клиентов или удивить постоянных пользователей. Связь с мировыми компаниями позволит компании технологически развиваться с помощью их новых разработок.	Привязанность клиента к компании и длительное функционирование на рынке, позволяют превосходить нового оператора Yota. Уникальное дилерство: Заключение договора с Apple на поставку техники в компанию для последующей продажи. Это позволит получить сотрудничество с популярной маркой и его совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию на новый продукт, созданный
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): 1. Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях клиентов 2. Некачественная связь в отдаленных регионах 3. Частые перебои на линии связи 4. Навязчивое обслуживание клиентов 5. Небольшой ассортимент товаров известных качественных брендов	Развитие инноваций позволит улучшить связь в отдаленных регионах. Появление новых партнеров и сотрудничества может переквалифицировать персонал и обучить его правильным продажам и общению с клиентами. При расширении зоны покрытия (то есть при расширение услуг связи в регионах) будут появляться новые клиенты, потребности которых могут повлиять на расширение ассортимента товаров.	Участие в совместных проектах с государством, например в 2018 году будет проводиться чемпионат мира по футболу в России, а компания может выпускать брелки, чехлы для телефонов с лейблом данного чемпионата.

---

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие цели ПАО «ВымпелКом»: расширение услуг связи в регионах; развитие дополнительных услуг; увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании; повысить качество связи.

Современное развитие компании связано с освоением новых технологий и рынков, из чего следует, что будущее компании основываться на стратегии развития продукта. То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг и расширением товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукта будет означать - предложение.

Так стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению целей, которые сформулированы по результатам проведения SWOT-анализа. Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды.

Данное стратегическое решение не несет каких-либо рисков для компании. Это обусловлено тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и представление рынку сотовых операторов новых, конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

Таким образом, для компании ПАО «ВымпелКом» в условиях усиленной конкуренции на рынке сотовой связи будет актуально внедрение таких изменений, которые будут основаны на использовании инновационных технологий (стандартов) связи и маркетинговых стратегий продвижения услуг.

2.3 Перспективы развития функций менеджмента в контексте управления персоналом в ПАО «ВымпелКом»

Совершенствование функций менеджмента должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими функциями: выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и координации).

---

Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой мотивации.

В будущем цель организационной функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

---