Файл: Корпоративная культура в организации ( Развитие корпоративной культуры ).pdf

После принятия решения о приеме человека oc на oc работу oc встает oc вопрос oc об oc определении oc его oc «уникального» oc места oc в oc коллективе, oc то oc есть oc создания oc такой oc ситуации oc организации oc работы oc данного oc сотрудника, oc при oc которой oc его oc качества oc раскрываются oc с oc максимальной oc пользой oc для oc организации.

Профессиональное oc использование oc потенциала oc организационной oc культуры oc на oc предприятии oc или oc фирме oc видно oc уже oc тогда, oc когда oc менеджер oc по oc кадрам oc уделяет oc достаточно oc много oc времени oc рассказу oc о oc том, oc что oc принято oc в oc компании, oc а oc что oc нет. oc Это oc может oc существенно oc облегчить oc жизнь oc человеку, oc дать oc ему oc почувствовать oc преимущества oc того, oc что oc значит oc быть oc «игроком oc этой oc команды». oc В oc продолжение oc оказания oc помощи oc новым oc сотрудникам oc в oc некоторых oc «продвинутых» oc с oc точки oc зрения oc развития oc корпоративной oc культуры oc компаниях oc их oc обычно oc прикрепляют oc к oc кому-либо oc из oc опытного oc персонала, oc который oc становится oc на oc первые oc две oc недели oc как oc бы oc «старшим oc братом» oc новичка. oc Первый oc день oc работы oc в oc компании oc начинается oc с oc традиционного oc знакомства, oc когда oc «старший oc брат» oc или oc «сестра» oc знакомят oc нового oc сотрудника oc со oc всеми oc работниками oc компании, oc с oc формальными oc и oc неформальными oc правилами oc жизни oc в oc компании. oc Именно oc на oc этом oc этапе oc начинается oc целенаправленное oc формирование oc установок oc человека, oc его oc погружение oc в oc культуру oc профессиональной oc деятельности oc в oc данной oc организации.

Адаптация oc как oc отлаженная oc функция oc корпоративной oc культуры oc обеспечивает oc два oc важнейших oc параметра oc выживания oc организации oc на oc рынке. oc Это, oc во-первых, oc стабильность oc выживания oc организации oc в oc изменяющихся oc условиях oc (наличие oc «внутреннего oc запаса oc плавучести»), oc а oc во-вторых, oc гибкость, oc способность oc к oc оперативному oc реагированию oc на oc изменения. oc Залогом oc стабильности oc деятельности oc организации oc является oc четко oc отлаженная oc система oc внутрикорпоративных oc процессов, oc в oc первую oc очередь oc информационных oc и oc коммуникационных.

Опыт oc работы oc перспективных oc компаний oc показывает, oc что oc технологизация oc информационно-коммуникативных oc технологий oc выполняет oc свою oc позитивную oc роль oc также oc только oc в oc том oc случае, oc когда oc становится oc элементом oc корпоративной oc культуры^[15]. oc Так, oc к oc примеру, oc в oc одной oc из oc организаций, oc известных oc нам, oc использование oc электронных oc средств oc связи oc помогает oc эффективно oc упорядочивать oc эти oc процессы. oc Внутренняя oc электронная oc почта oc уже oc давно oc стала oc одним oc из oc неотъемлемых oc компонентов oc корпоративной oc культуры oc предприятия.

---

Сотрудники oc приучились oc формулировать oc свои oc мысли oc в oc письменном oc виде, oc что oc организует oc мышление oc и oc способствует oc рационализации oc процессов oc коммуникации oc (в oc письменном oc виде oc необходимо oc говорить oc кратко oc и oc по oc существу, oc необходимо oc нести oc ответственность oc за oc сообщаемую oc информацию, oc поскольку oc ее oc достаточно oc просто oc перепроверить; oc происходит oc резкая oc экономия oc времени, oc затрачиваемого oc на oc деловое oc общение; oc существующие oc информационные oc потоки oc достаточно oc легко oc анализировать, oc делая oc выводы oc об oc эффективности oc их oc организации). oc Более oc того, oc это oc дает oc дополнительные oc возможности: oc каждый oc сотрудник oc может oc связаться oc по oc электронной oc почте oc с oc руководством oc любого oc ранга oc и oc поделиться oc своими oc проблемами. oc Если oc вы oc также oc планируете oc упорядочить oc коммуникации oc в oc вашей oc организации oc за oc счет oc электронных oc средств, oc возьмите oc на oc вооружение oc один oc из oc принципов, oc подмеченных oc нами.

Он oc касается oc ограничения, oc связанного oc с oc процессом oc принятия oc решений. oc Если oc у oc сотрудника oc есть oc вопрос oc или oc возникла oc какая-либо oc проблема, oc в oc этом oc случае oc он oc должен oc обязательно oc представить oc три oc возможных oc варианта oc решения oc этой oc проблемы. oc Нормальный oc специалист oc практически oc всегда oc знает, oc как oc можно oc решить oc проблему, oc но oc он oc не oc всегда oc готов oc использовать oc самостоятельный oc стиль oc мышления oc и oc принимать oc на oc себя oc ответственность.

В oc качестве oc примера oc концентрации oc вышеизложенных oc подходов oc можно oc привести oc конкретные oc корпоративные oc принципы, oc которые oc изложены oc в oc правилах oc корпоративной oc жизни oc одной oc достаточно oc известной oc организации oc и oc помогают oc ей oc достаточно oc продолжительное oc время oc обеспечивать oc свою oc успешность oc на oc рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы.

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

---

3. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди, всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

4. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

---

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

2.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура – это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная корпоративная культура:

предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

делает возможной эффективную коммуникацию;

способствует принятию эффективных решений;

снижает затраты на контроль;

мотивирует сотрудников;

повышает лояльность персонала;

способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании oc - oc долгий oc и oc кропотливый oc процесс. oc Новые oc ценности oc и oc нормы oc не oc удается oc ввести oc приказом. oc Они oc должны oc быть oc представлены oc так, oc чтобы oc все oc сотрудники oc достигли oc одинакового oc понимания, oc смогли oc их oc принять, oc и oc осознали, oc что oc их oc соблюдение oc способствует oc эффективной oc работе.

---

В oc формировании oc культуры oc должны oc принимать oc участие oc все oc сотрудники oc компании, oc и oc уж oc точно oc – oc неформальные oc лидеры. oc Ведь oc именно oc на oc них oc ориентируется oc большинство. oc Поэтому oc столь oc низкие oc результаты oc дает oc разработка oc Корпоративного oc кодекса oc «под oc ключ» oc (без oc участия oc персонала oc компании), oc практикуемая oc некоторыми oc консультантами, oc особенно oc западными. oc При oc таком oc подходе oc компания oc платит oc свои oc деньги oc за oc мертвый oc документ, oc который oc потом oc хранится oc у oc руководителя, oc никак oc не oc влияя oc на oc реальность oc вне oc стен oc его oc кабинета. oc Изменение oc корпоративной oc культуры oc требует oc комплексного oc подхода.

Развивать oc корпоративную oc культуру oc имеет oc смысл oc с oc самого oc момента oc создания oc бизнеса. oc Ведь, oc как oc говорится, oc ребенка oc проще oc воспитывать, oc когда oc он oc «лежит oc поперек oc лавки». oc Но oc если oc Вашей oc компании oc уже oc много oc лет, oc культуру oc также oc можно oc изменить, oc хотя oc это oc и oc будет oc сложнее.

Единственное, oc что oc важно oc сделать oc до oc развития oc культуры oc – oc это oc определиться oc с oc ключевыми oc параметрами oc бизнеса oc его oc владельцам, oc т.е. oc сформулировать oc видение oc (vision) oc и oc миссию oc компании, oc задать oc цели oc и oc прописать oc стратегию. oc Потому oc что oc в oc банке oc и oc в oc ночном oc клубе oc культура oc нужна oc весьма oc разная.

Подход, oc который oc чаще oc всего oc используется oc организациями, oc включает oc в oc себя:

Исследование oc с oc применением oc разнообразных oc методик oc оценки oc «настоящего» oc состояния oc корпоративной oc культуры oc организации. oc Задача oc организации oc на oc данном oc этапе oc - oc выявить oc те oc особенности oc культуры, oc которые oc соответствуют oc стратегическим oc целям oc компании oc и oc те, oc которые oc являются oc барьерами oc на oc пути oc их oc достижения.

Формулирование oc совместно oc с oc руководителями oc и oc сотрудниками oc компании oc новых oc ценностей oc и oc норм oc поведения, oc которые oc соответствуют oc новому oc видению oc компании oc и oc ее oc стратегии.

Разработку oc разнообразных oc инструментов, oc дающих oc возможность oc закрепить oc новые oc ценности oc и oc нормы, oc включая oc создание oc Корпоративного oc кодекса oc компании.

Планирование oc и oc реализацию oc действий, oc направленных oc на oc развитие oc новой oc корпоративной oc культуры oc и oc проведение oc мероприятий oc (конференции, oc тренинги), oc предоставляющих oc сотрудникам oc возможность oc научиться oc работать oc по-новому.

Используются oc следующие oc методы oc развития oc корпоративной oc культуры:

---