Файл: Корпоративная культура в организации ( Развитие корпоративной культуры ).pdf

"Бюрократическая" oc корпоративная oc культура oc хороша oc тем, oc что oc она oc защищают oc людей oc от oc произвола oc и oc создает oc условия oc для oc стабильности oc и oc отсутствия oc конфликтов. oc С oc другой oc стороны, oc она oc подавляет oc их oc творческую oc активность oc и oc создает oc препятствия oc для oc совместной oc работы oc вопреки oc "границам" oc подразделений oc и oc инструкций.

Перебирая oc типы oc корпоративных oc культур, oc нельзя oc обделить oc вниманием oc ту, oc стержнем oc которой oc является oc сосредоточенность oc на oc достижениях oc - oc общих oc или oc личных.

В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся тем, что принадлежат к этой организации. Часто сотрудники без указаний делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия. Люди часто работают больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух "мушкетерства": один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальными, отличающимися от других людьми. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет нужды иметь "контролеров" - у сотрудников высок уровень внутренней мотивации. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Но, как и любая другая, эта культура имеет свои потенциально негативные стороны. Например, люди могут быть настолько убеждены в правильности того, что они делают, что им начинает казаться, что оправданны любые средства достижения цели. Они перестают считаться с индивидуальными нуждами и жертвуют семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда сотрудники такой организации готовы сотрудничать только со своей собственной группой, и через некоторое время окружающие начинают воспринимать их как людей надменных. Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются. Организация из-за этого лишается способности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может "сойти с курса". Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало отдачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто "перегорают".

---

Но, несмотря на наличие негативных сторон, это очень мощный тип корпоративной культуры. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной корпоративной культуры.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.^[14]

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

---

Как было отмечено выше, интенсивность включенности oc человека oc в oc группу oc может oc быть oc различной: oc от oc чисто oc формальной oc принадлежности oc и oc формальной oc ориентации oc до oc полного oc принятия oc и oc осознанного oc следования oc философии oc и oc идеалам oc организации, oc принятым oc в oc ней oc ценностям, oc групповым oc нормам oc и oc ритуалам. oc Задача oc должностных oc лиц, oc ответственных oc за oc поддержание oc организационной oc культуры, oc должна, oc на oc наш oc взгляд, oc заключаться oc в oc том, oc чтобы oc четко oc различать oc тех oc сотрудников, oc которые oc только oc внешне oc декларирует oc солидарность oc с oc культурными oc ценностями oc организации oc и oc тех, oc кто oc внутренне oc глубоко oc разделяет oc и oc четко oc следует oc этим oc ценностям oc в oc своем oc поведении.

С oc некоторой oc долей oc условности oc разделить oc социально-психологический oc смысл oc рассматриваемого oc феномена oc организационной oc культуры oc на oc ряд oc согласованных oc параметров, oc а oc именно oc на oc интеграцию, oc дифференциацию oc и oc адаптацию.

Интеграция. oc Организацию oc в oc ее oc внутренних oc функциях oc и oc проявлениях oc можно oc уподобить oc сложно oc структурированному oc организму. oc Подразделения oc в oc этом oc случае oc можно oc рассматривать oc как oc специфические oc органы, oc предназначенные oc для oc выполнения oc определенных oc функций. oc Также oc как oc и oc живой oc организм, oc любая oc организация oc нуждается oc в oc согласованной oc деятельности oc своих oc «органов», oc то oc есть oc в oc их oc интеграции. oc В oc плане oc рабочего oc определения oc под oc интеграцией oc можно oc понимать oc создание oc эффективных oc деловых oc отношений oc среди oc подразделений oc и oc сотрудников oc данной oc организации. oc Современное oc понимание oc интеграции oc состоит oc в oc увеличении oc меры oc участия oc сотрудников oc в oc решении oc проблем oc организации oc и oc поиске oc эффективных oc способов oc ее oc работы. oc Необходимо oc очень oc четко oc понимать, oc что oc интеграция oc людей oc и oc структур oc в oc подразделении oc все oc равно oc осуществляется oc и oc может oc устанавливаться, oc в oc том oc числе oc самостоятельно, oc без oc специального oc контроля oc со oc стороны oc руководства. oc Особенно oc это oc касается oc аспектов oc деловых oc отношений, oc которые oc не oc регламентированы oc документально oc или oc устными oc распоряжениями oc руководства.

Основой oc интеграции oc людей oc в oc рамках oc производственного oc коллектива oc могут oc выступать oc совершенно oc разные oc факторы, oc как-то oc недовольство oc руководством, oc низкая oc зарплата, oc социальные oc проблемы, oc а oc может oc выступить oc общая oc деятельность, oc единая oc цель, oc на oc достижении oc которой oc сотрудники oc концентрируют oc все oc свои oc силы. oc Какое oc направление oc примет oc процесс oc интеграции oc в oc компании, oc во oc многом oc зависит oc от oc руководителя, oc его oc умения oc управлять oc людьми, oc настраивать oc организационную oc культуру oc в oc соответствии oc с oc целями oc и oc задачами oc организации.

---

Интеграция oc может oc осуществляться oc в oc следующих oc направлениях.

1. oc Процедуры oc коммуникации: oc определение oc методов oc коммуникации, oc развитие oc процедур oc обмена oc мнениями oc по oc важным oc вопросам.

На oc смену oc традиционной oc пирамиде oc управления oc пришли oc более oc разнообразные oc структуры, oc в oc которых oc должна oc учитываться oc функциональная oc независимость oc и oc ответственность oc подразделений oc за oc результаты oc своей oc работы oc в oc рамках oc общей oc деятельности oc предприятия.

2. oc Границы oc подразделений: oc разработка oc критериев oc членства oc в oc подразделениях.

Данный oc параметр oc интеграции oc включает oc в oc себя oc вопросы oc структурирования oc организации oc на oc подразделения oc в oc зависимости oc от oc выполняемых oc задач oc и oc оптимальной oc организации oc труда.

3. oc Власть oc и oc статус: oc определение oc правил oc получения, oc реализации oc и oc потери oc власти oc и oc статуса.

В oc этом oc плане oc необходимо oc отметить oc проблему oc делегирования oc ответственности, oc которая oc напрямую oc связана oc с oc уровнем oc развития oc корпоративной oc культуры. oc В oc наиболее oc развитых oc организациях oc делегирование oc ответственности oc производится oc на oc те oc «интеграционные oc этажи» oc организации, oc на oc которых oc наиболее oc явно oc ощущаются oc все oc последствия oc принятия oc того oc или oc иного oc управленческого oc решения. oc Следует oc помнить, oc что oc делегирование oc ответственности oc подразумевает, oc в oc том oc числе oc и oc делегирование oc прав. oc В oc соответствии oc с oc правилами oc высокоразвитой oc корпоративной oc культуры oc по oc данному oc направлению oc предприятия oc с oc высокой oc включенностью oc персонала oc имеют oc минимальные oc различия oc в oc статусах oc сотрудников. oc Это oc может oc относиться oc не oc только oc к oc правилам oc поведения, oc но oc и oc к oc вопросам oc оплаты oc труда. oc Например, oc нам oc известен oc ряд oc предприятий, oc которые oc избегают oc конфликтов oc в oc течение oc достаточно oc большого oc срока oc из-за oc того, oc что oc установили oc следующий oc принцип oc определения oc оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

---

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр».

К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел».

---