Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( Гулькевичского (АПСКГ) ).pdf

Исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок.

Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации [8].

Таким образом, социальной компонентой жизненного цикла организации (ЖЦО) является организационная культура. И на разных стадиях развития организации она различна. Организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

1.3 Модели жизненного цикла организации (ЖЦО)

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван «субъектно-рационалистическим», второй – «природно-объективистским» [15].

Так в рамках второго подхода выделяют модели жизненного цикла организации. На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений [8].

Г. Л. Липпитт и В. А. Шмидт предложили модель жизненного цикла организации, в которой организация проходит через последовательность стадий роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии. Контекстуальные и структурные переменные: возраст, фокус управления, приоритеты разных групп интересов, структура, формализация управления. Стадии модели: рождение, юность, зрелость[2, с. 54].

Л. Е. Грейнер: «Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит относительно спокойный темп роста, который заканчивается управленческим кризисом…Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период – превалирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как может быть продолжен» [6]. Контекстуальные и структурные переменные: возраст, размер, темп роста организации, структура организации, этапы эволюции, этапы революции организации. Стадии модели: креативность, директивное руководство, делегирование, координация, сотрудничество.

В. Р. Торберт: «Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности». Контекстуальные и структурные переменные: возраст, размер (число сотрудников), структура, методы принятия решений, принципы менеджмента, уровень формализации, специфика менталитета членов организации. Стадии модели: фантазии, инвестиции, определения, эксперименты, предопределения, свободный выбор структуры, базовая общность, либеральные порядки.

Л. Е. Гелбрейт: «Стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, подлежащую выполнению. Для разных задач требуются различные структуры, процессы принятия решений, системы вознаграждения и люди… все эти параметры являются взаимосвязанными». Контекстуальные и структурные переменные: возраст, размер, темп роста, задачи, структурные формы, люди (специализация), система вознаграждения, процессы формализации и централизации, лидерство, культура. Модели стадии: испытание прототипа, произвенная модель, подъём, натуральный рост, стратегическое развитие [3, с. 315].

Р. Е. Куин и Р. В. Камерон: «Изменения, происходящие в организациях следуют предсказуемой модели, которую можно представить в виде стадий развития. Эти стадии характеризуются: природной последовательностью; проявлением иерархического прогресса; охватом широкого спектра организационной деятельности и структуры». Контекстуальные и структурные переменные: возраст, размер, критерии организационной эффективности, структурная форма, формализация, централизация, лидерство, культура. Стадии модели: предпринимательство, коллективность, формализация, разработка структуры [3].

Д. Миллер и П. Фризен: «Обзор современной литературы по корпоративным жизненным циклам обнаруживает пять общих стадий: рождение, рост, зрелость, возрождение и разрушение. Теоретики предсказали, что каждая стадия будет демонстрировать различия между организационными переменными: стратегией и структурой, методами принятия решений. Такой организационный рост и нарастающее усложнение окружающей среды будет сопровождать каждую стадию проявлением определённых значительных отличий от всех других стадий». Контекстуальные переменные: возраст, число сотрудников, рост продаж, размер, концентрация собственности, динамика окружающей среды, стратегия, формальный контроль, внутренние коммуникации, централизация власти, ресурсные возможности, дифференсация, стиль принятия решений. Стадии модели: рождение, рост, зрелость, возрождение и разрушение.

И. Адизес: «организации имеют жизненные циклы также как живые организмы, они проходят через нормальные трудности и проблемы, которые сопровождают такую стадию организационного жизненного цикла и сталкиваются с переходными проблемами при движении на следующую фазу развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно или они развиваются в ненормальные «болезни», которые приводят в тупик – это проблемы, которые не могут быть решены без внешнего профессионального вмешательства». Контекстуальные переменные: возраст, размер, нормальные проблемы и проблемы перехода, структурная форма, лидерские характеристики

Стадии модели: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, поздний расцвет, аристократизм, салем сити, бюрократизация, смерть [6].

Однако при использовании модели И. Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельство требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом [17, с. 54].

В работе автора статьи, написанной совместно с Е. И. Кушлевич [20, с. 65-71], была высказана гипотеза о том, что модель И. Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям, и сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма и сменивших форму собственности. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда. В ряде консультационных проектов, проведенных для «зрелых» организаций, модель И. Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.

Но наиболее часто для проведения мало масштабных исследований применяют обобщённую модель жизненных циклов организации, её ёщё называют пятиэтапной, так как она включает пять стадий: рождение, бурное развитие, зрелость, диверсификацию и упадок. И каждый из этих этапов имеет свои характеристики (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристики этапов обобщающей модели ЖЦО

Таким образом, проектирование, развитие и поведение организации может быть описано с помощью моделей, базирующихся на теории жизненных циклов. В рамках данной работы были рассмотрены лишь некоторые модели. Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.4 Этапы жизненного цикла организации и их характеристика

Несмотря на довольно большое количество моделей ЖЦО, никто из исследователей не предлагает определения того, что такое стадия жизни организации. Помимо того, авторы используют разные термины для обозначения этапов ЖЦО. Например, некоторые применяют термин «стадии развития», другие «этапы ЖЦО» или «стадии роста» [16, с. 14].

В структуре жизненного цикла любой организации традиционно выделяют следующие этапы: создание, рост, зрелость и упадок (рисунок 1).

в другом источнике выделяют ещё одну стадию развития организации – диверсификацию. Минуя стадии развития, организации стареют и увеличиваются в размерах. Подразумевается, что темп роста является самым высоким на стадиях роста и возрождения, медленным – на стадии зрелости и совершенно прекращается на стадии упадка. Структурная форма развивается от простой к функциональной и затем – к дивизиональной. Организация становится более формальной и специализированной, а принятие решений – менее централизованным когда организация растёт. Однако следует отметить, что в литературе практически отсутствует обоснование выбора или выделения именно этих этапов в ЖЦО [19].

Каждый этап ЖЗО имеет свои особенности. Этап создания – это этап предпринимательства; для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций. Этап роста – это этап формирования коллектива, развития коммуникаций; время активных контактов и высоких обязательств. Этап зрелости, стабилизации – этап формализации правил, возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура относительно стабильна, организация устойчива и начинает увеличивать выпуск продукции, выявляются все новые резервы развития. Структура усложняется, появляются новые элементы в системе-организации. От быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность. Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но система уже близка к следующему этапу. Этап упадка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста чрезвычайно сложно.