Файл: Корпоративная культура в организации (Процесс формирования корпоративной культуры).pdf

Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с получением банковских специальностей).

Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.

Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).

Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.

Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).

Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.

Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы).

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Это не исчерпывающее и условное перечисление мероприятий. Однако, важно сознавать, что главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания долго и плодотворно работать в нем.

На основании изложенного делаем вывод, что стимулирование персонала банка также стратегически важный для банка вопрос. Оно происходит путем применения различных видов мотивации персонала, планирования карьеры сотрудников, развития корпоративной культуры. Именно от степени заинтересованности банковского персонала зависит качество и эффективность работы банка.

---

Решение этого вопроса означает возможность формирования сильного, стабильного банка. Если данный вопрос не решен, то о высокой производительности труда, эффективности работы банка в целом говорить уже не приходится.

История организации Росбанк началась в 1864 году во Франции, когда император Наполеон подписал указ о создании государственного банка. Спустя восемь лет Societe Generale начал инвестировать в развитие крупных российских металлургических заводов. В 1910 году партнерство русских промышленников и французских банкиров привело к основанию Русско-Азиатского банка. Современное положение структура получила в 1993 году, вместе с генеральной лицензией Центрального Банка России. В 2008 году французская структура приобрела контрольный пакет акций Росбанка, создав универсальную структуру по обслуживанию клиентов на европейском уровне.

Топ-менеджмент компании представлен представителями Франции и России, что естественно существенным образом отразилось на развитии компании и формировании корпоративной культуры.

Росбанк предлагает универсальные услуги для физических лиц, бизнеса и финансовых институтов. Оформление банковских карт для получения заработной платы, пенсии, пользование кредитными средствами, обслуживание расчетов организации. Оформление вкладов для накопления средств, инвестирования, сохранения свободных финансовых ресурсов организации. Подбор программ страхования жизни, здоровья, имущества физических лиц и организаций. Предоставление кредитных средств для покупки недвижимости, повседневных расходов, открытия собственного бизнеса.

Корпоративная культура формируется через стратегию развития бизнеса, которая состоит в предложении клиентам гибкой модели обслуживания, предполагающей универсальные услуги для частных и корпоративных клиентов. Объединение активов европейской структуры и крупного российского банка привело к формированию новых принципов развития.

Стимулирование активности существующих клиентов и привлечение новых путем развития транзакционных услуг, автоматизации бизнес-процессов. Клиенты банка получают быстрое и качественное обслуживание, консультанты подробно объясняют особенности каждого продукта.

Оптимизация системы управления бизнесом. Росбанк формирует стандарты обслуживания нового уровня. Клиенты получают услуги, удовлетворяющие их персональные запросы, сотрудники развивают доверительные отношения с посетителями.

Корпоративная культура Росбанка отличается строгостью и обилием формальностей. Работа в банковском секторе предполагает соблюдение массы инструкций и требований в отношении оформления бумаг и обслуживания клиентов.

---

Руководство компании нивелирует официальную атмосферу дружелюбными отношениями в коллективе.

Командный дух. Все члены коллектива стремятся делиться опытом друг с другом, совместно работают над ошибками, поддерживают новичков.

Инновации. Накопленный опыт и стремление к совершенству создают в банке атмосферу открытости к переменам, новым подходам к работе. Стандартные процедуры автоматизируются, время обслуживания клиентов уменьшается.

Вовлеченность. Сотрудники Росбанка учувствуют во всех аспектах деятельности организации, осознают важность своей работы, вклад в общее благополучие.

Ответственность. Традиционно для банковской сферы, на сотрудниках компании лежит обязанность соблюдать конфиденциальность в интересах клиентов.

Выше описаны основные подходы и постулаты в миссии и корпоративной культуре компании.

Дополнительно можно отметить, следующие элементы, которые положительно влияют на формирование «сильной» корпоративной культуры в Росбанке – ежегодное яркое празднование дня рождения компании, нового года; ежеквартальное награждение лучших сотрудников по сети, проведение конкурсов; проведение тренингов направленных на развитие сотрудников; запуск электронной библиотеке знаний; дополнительное медицинское страхование и др.

Росбанк на текущий момент демонстрирует на рынке высокую корпоративную культуру, за счет систематических и постоянных затрат в данном направлении.

Как я уже ранее описывала в своей работе, корпоративная культура на прямую влияет на эффективность и результат компании. В данном случае, Росбанк этому подтверждение. Проведя анализ рейтингов банков по основным направлениям деятельности можно увидеть, что в 2008-2013 году банк занимал 15-20 строчки рейтингов, то в 2016-2019 банк занимает 1-5 строчки рейтинга. И это главный успех компании!

Несмотря на то, что уровень корпоративной культуры в Росбанке высок, тем не менее, постоянно приходится сталкиваться с новыми вызовами рынка. Отмечу несколько текущих «болевых точек».

Проблемы в кадровой области. Продающие специалисты не выдерживают жестких рамок – с одной стороны необходимо демонстрировать высокий уровень сервиса, с другой стороны высокие планы продаж банковских продуктов, которые необходимо успеть выполнить и трудоемкие бизнес-процессы. Текучка персонала есть постоянно, что негативно сказывается на формировании корпоративной культуры.

Сокращение издержек. Выжить в реалиях текущего уровня потребительской активности возможно только с условием сокращения издержек бизнеса. С этим сталкиваются компании из разных сфер бизнеса, в том числе и банковской сферы. Сокращение персонала в регионах, централизация функции в хабах не может не отразиться на корпоративной культуре компании.

---

Активная позиция на рынке требует постоянных активных изменений в Росбанке. При высокой загрузке персонала дополнительная активность и внедрения новых проектов однозначно сказывается на корпоративной культуре компании.

Подводя выводы, можно отметить, несмотря на то, что корпоративная культура в Росбанке находится на высоком уровне, компании постоянно приходится отрабатывать новые вызовы рынка. Только благодаря этому последние 4 года компании заняла и удерживает высокие результаты бизнеса.

Заключение

Подводя итог исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека.

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом - задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству банка следует осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

---

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных. Они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле.

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Корпоративная культура Росбанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Список использованных источников

1. Мольтке фон Х.К.Б. История германо-французской войны 1870-1871 г.г. / Х.К.Б. Мольтке фон. - М.: Воениздат, 1937. – 347 с.
2. Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилова - СПб.: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
3. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак - СПб.: Питер, 2001. - 345 с.
4. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак - М.: Питер, 2001. - 290 с.
5. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 112 с.
6. Лотман Ю.М. Беседы о русской культуре / Ю.М. Лотман - Спб.: Искусство-Спб, 1994. - 412 с.
7. Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Молодой ученый - 2016. - №22. - 230 с.
8. Шайн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
9. Lustig, Myron W., Koester Jolene. Intercultural competence: interpersonal communication across cultures. - 5^thed. - New York: Pearson, 2006. - 386p.
10. Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний / И.Л. Шевченко / Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 12. - 1395-1406 с.
11. Грунт Е.В., Терещук Е.А. Современное состояние корпоративной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования: социологический анализ: монография.  Челябинск: Изд-во Центр анализа и прогнозирования, 2008. - 26 с.
12. Парыгин Б.Д. Социальная психология / Б.Д. Парыгин - СПб.: СПбГУП, 2003. - 625 с.
13. Буряк Н.Ю. Лингвокультурология. Учебное пособие для аспирантов научной специальности «Теория и история культуры» (учебное пособие) / Н.Ю. Буряк - Краснодар: Издательский дом «ХОРС», 2013. - 364 с.
14. Культурологическая билатеральность (тезисы доклада). Символ науки – 2016 - №11. - 241-243 с.
15. Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. - 398 с.
16. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов / Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. - 376 с.
17. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2007. - 186-195 с.
18. Корпоративная культура: Учебное пособие / Под ред. И.Н. Кузнецова. – М.: Книжный дом, 2005. - 417 с.
19. Корпоративное управление: Учебник / Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – 149-174 с.
20. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А.Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. - 352 с.
21. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Т.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 506 с.
22. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Управление персоналом. – 2008.- № 19.- 7 – 12 с.
23. Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании / Проблемы современной экономики.- 2009. – № 1

---