Файл: Японская модель менеджмента.pdf

ВВЕДЕНИЕ

«У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди.»

Акио Морита

Управленческие проблемы всегда были и остаются в центре внимания представителей бизнес-кругов, преподавателей управ­ленческих дисциплин, политических элит и общественности. На протяжении всей истории экономической цивилизации глав­ными мотивами поиска, разработки и развития управленческих идей являлись повышение эффективности принимаемых управ­ленческих решений, улучшение конкурентного положения пред­приятий и на этой основе обеспечение благополучия, благососто­яния и безопасности членов социальной организации, например семьи, государства и общества в целом.^[1]

Интерес к японской модели менеджмента вызван тем, что служащие и рабочие этой страны, получая приблизительно одинаковую зарплату, трудятся с полной отдачей и интенсивностью, а также большей продолжительностью рабочего дня, чем в других странах.

Ученые-специалисты делают открытие: японское управление не просто в силу своей восточной специфики экзотично, не похоже на американское управление, как это считалось ранее, но и является «неправильным управлением». В японском управлении очень многое делается и утверждается в полную противоположность тому, что считается незыблемым в западном управлении. Более того, именно эти отклонения от прописных норм и канонизированных истин западного менеджмента обеспечивают большую жизненность японского управления. И тогда к японскому управлению все чаще начинают применять эпитеты типа «чудо», «мистика», «парадокс» и т. п.^[2]

Японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками. Во-первых, он является наиболее эффективной системой с точки зрения иннваций и роста производительности. Во-вторых, эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован не только материальными стимулами.^[3]

Почему высокая производительность без соответствующего материального стимулирования возможна в Японии, но не в других странах? Цель данной курсовой работы – ответить на этот вопрос.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Первое и самое главное – японский менеджмент добился успехов за счет низких цен и высокого качества товаров и услуг. Западные экономисты пытались связать низкие цены с дешевым рабочим трудом, но при этом они так и не объяснили, почему качество товаров было высоким, а цены низкими.

В чем же заключается секрет такого успеха? Большинство специалистов считают, что причиной тому служит специфика японского менеджмента.

Система пожизненного найма; ротация кадров; ориентация на развитие организации; гибкая структура; групповой подход – вот основные, но далеко не все, причины эффективности японской системы управления.

Далее рассмотрим каждую из них подробнее.

СИСТЕМА ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА

Одной из наиболее важных особенностей японского управления является система пожизненного найма. В наиболее полном виде данная система применялась в крупных частных компаниях и государственных учреждениях, но в действительности её влияние распространялось далеко за эти пределы. Даже мелкие предприятия, не говоря уже о средних фирмах, для удержания нужных работников, повышения их трудовой мотивации применяли те или иные её элементы.^[4]

Под пожизненным наймом на самом деле имеется в виду наём работников на длительный срок, а именно до наступления тэйнэн – предельного возраста пребывания в компании (в первые послевоенные десятилетия он составлял 55 лет, с конца 1980-х годов – 60 лет). Наряду с долговременной занятостью работникам гарантировались доступ к системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации, а, следовательно, и карьерный рост, а также повышение заработной платы по мере увеличения стажа работы (в рамках так называемой повозрастной заработной платы). При этом компании предпочитали нанимать только «свежих» (не «испорченных» опытом работы в другой фирме) выпускников школ и университетов. В процессе внутрифирменного обучения и периодических ротаций они приобретали нужную для данной компании квалификацию, а их «пожизненный» наём служил гарантией того, что затраты на её формирование будут полностью компенсированы.

Предоставление работникам гарантий долговременной занятости предполагало в ответ их согласие на продолжительный рабочий день и сверхурочные работы, на участие в нерабочее время и на безвозмездной основе в разного рода рационализаторских кружках, на укороченный отпуск, на перевод в другой город в процессе ротации и т. д.^[5]

Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.^[6]

При такой системе работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия. В свою очередь предприятие осознает, что его судьба зависит от плодотворности труда работника, его добросовестности.^[7]

В то же время следует подчеркнуть, что система пожизненного найма всегда носила избирательный характер, т. е. охватывала не весь контингент занятых.

Однако, поскольку японская практика менеджмента формально не институционализирована, не закреплена, сотрудники, работающие по пожизненному контракту, могут быть отстранены, переведены на другую должность или уволены. Большинство западных и японских ученых убеждено в том, что пожизненное трудоустройство заставляло рабочих увеличивать производительность. Однако это убеждение не подтверждается фактами. Лишь 15 % всех японских рабочих в течение всей своей карьеры неизменно одобряли пожизненное трудоустройство. Более того, фактор пожизненного найма становился прямой или косвенной причиной, по которой рабочие прекращали трудовую деятельность в возрасте 50 лет.^[8]

Система пожизненного найма сыграла важную роль в формировании в Японии «общества среднего класса». Такие её элементы, как придание рядовым работникам высокого статуса, стремление менеджмента сгладить различия в положении белых и синих воротничков, акцент при определении карьерного роста на оценке личных качеств работника (усердия, дисциплинированности, преданности компании, готовности работать в коллективе и т. д.), способствовали стиранию горизонтальных социальных перегородок. А быстрое увеличение доходов работников в период высоких темпов роста (1955–1972 гг.) и стабильное их возрастание в последующие два десятилетия создали материальную основу для формирования «общества среднего класса».^[9]

Как известно, за последнюю четверть века в экономике и обществе произошли огромные изменения. Продолжавшаяся более двух десятилетий депрессия, поразившая японскую экономику в начале 1990-х годов, привела к резкому снижению темпов экономического роста, а, следовательно, и к сокращению финансовых возможностей компаний поддерживать повозрастную систему заработной платы без ущерба для конкурентоспособности. Кроме того, за эти годы произошла значительная диверсификация жизненных стилей и жизненных предпочтений японцев, и сейчас далеко не обо всех из них можно сказать, что, как и прежде, «они живут для того, чтобы работать».

Следует отметить, что, вопреки разного рода прогнозам, система пожизненного найма в целом устояла и продолжает оставаться основной формой найма в государственных учреждениях и крупных компаниях, а также «моделью для подражания» для фирм меньших размеров. Это произошло благодаря целому ряду мер, предпринятых японскими компаниями, которые позволили им, не посягая на основные принципы системы, придать ей большую гибкость и сделать более адекватной новым экономическим и социальным условиям.^[10]

Смысл мер, предпринятых японскими компаниями, состоял в том, чтобы, сохраняя приверженность системе повозрастной заработной платы, ослабить давление на издержки на труд прогрессирующего старения рабочей силы, придать этой системе большую гибкость с тем, чтобы её «повозрастной» характер не «гасил» мотивацию молодых работников. С этой целью во многих компаниях был введён такой элемент, как оценка результатов труда, которые обычно представляют собой комбинацию индивидуальных показателей работника и показателей коллектива. Под ними имеются в виду не количественные результаты, а сам процесс труда. И сейчас в большинстве японских компаний базовая зарплата работника определятся с учётом трёх элементов: занимаемой должности или квалификации, тесно связанного с ней возраста и результатов труда. При этом при оценке квалификации компании всё больше принимают во внимание её «полезность» для выполнения конкретной работы, а не просто объём знаний и навыков, накопленных работником в процессе внутрифирменного обучения, поскольку из-за быстрых технологических изменений последние могут оказаться морально устаревшими.^[11]

Наконец, для того, чтобы сделать систему пожизненного найма более адекватной нынешним потребностям общества, ослабить жёсткие рамки, в которые она ставит работников, в последние годы была введена новая категория постоянных работников – постоянные работники с ограничениями (гэнтэй сэйсяин). При этом были установлены три типа ограничений: на место работы, на характер работы, на время работы. В первом случае в процессе ротации работник не может быть переведён в другой город. Во втором случае оговариваются ограничения в отношении характера служебных обязанностей (например, то, что ротация может происходить только в рамках определённых специальностей). Третий вид ограничений предполагает освобождение работника от выполнения какой-либо работы или других видов деятельности за пределами урочного времени, что особенно привлекательно для женщин. Благодаря всем этим мерам система пожизненного найма не только устояла как система управления трудом, но и сохранила свою привлекательность в глазах самих работников.^[12]

РОТАЦИЯ ТРУДА

Следующей важной составляющей японской системы управления персоналом является ротация труда, т. е. механизм планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. Перемещение происходит по горизонтали и вертикали через каждые 2–3 года. Ротация проводится без согласия работника. Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой регион. На перемещение работника влияет число заявок в отдел кадров из других отделов. При трудоустройстве выпускники ВУЗов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест. Как правило, после нескольких перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности. Такая система имеет ряд преимуществ. Специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, уменьшается риск принятия непрофессиональных решений. Ротация кадров обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень квалификации работников.^[13]

При переходе каждого сотрудника на новое рабочее место по системе кадровой ротации на него составляется письменная характеристика - т.е. подключается система репутаций. Суть ее в том, что на каждом рабочем месте сотрудник должен заре­комендовать себя добросовестным, инициативным, исполнительным и ответственным работником. Объективность характери­стики обеспечивается регулярными опросами коллег, руководителей, подчиненных, клиентов. Репутация влияет на ротацию и определяет дальнейшую трудовую карьеру.^[14]

Ротация кадров рассматривается в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.^[15]

КОЛЛЕКТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ

Коллективные ценности также можно рассматривать как одну из важнейших признаков японской системы управления. Считается, что коллективизм и патернализм – это национальные качества японцев. Японская цель управления строится по принципу «единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, совместную работу и т. д. В этой связи значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, группового сознания».^[16]