Файл: Японская модель менеджмента.pdf

У Sony не было возможности копировать действия других компаний, поскольку она создавала продукты, которых раньше не существовало, и в этом она всецело полагалась на собственные исследовательские центры, специализирующиеся на таких разработках. В компании всегда проводились собрания по вопросам стратегий в сфере технологий, на которых менеджеры подразделений, исследователи и разработчики составляли исследовательские программы для каждого подразделения, обменивались информацией и отчитывались о своих успехах. Со временем в Sony сформировалась корпоративная культура, которая не только стимулировала оригинальный подход к разработке новых продуктов, тут поощрялись даже неудачные попытки на этой ниве.^[58]

Чтобы понять Sony, нужно понять ее основателей – Масару Ибуку и Акио Мориту. Именно они стали катализаторами, благодаря которым эта компания прославилась своей способностью разрабатывать новые продукты и стремительно расти. Перед этими людьми преклонялись и в самой фирме, и за ее пределами. Ибука был инженерным гением, а Морита – непревзойденным менеджером. Оба этих человека имели в Sony безграничную власть, они были всемогущими, и никто не решался с ними спорить. Они принимали решения мгновенно. И даже когда компания сильно разрослась, структура принятия решений не изменилась. ^[59]

В 1994 на пост президента Sony был назначен Нобуюки Идеи, который вскоре внедрил структуру отдельных компаний. Идеи посчитал, что Sony станет более рентабельной, если отдельные подразделения получат большую свободу действий. Также он знал, что не сможет управлять компанией благодаря личной харизме, как это делали ее основатели, и думал, что при новой структуре ему будет легче справиться с этой задачей. Идеи также реформировал совет директоров компании, а в 1997 году перевел фирму на западный стиль управления, предусматривающий включение в совет директоров приглашенных лиц. Хотя, согласно японскому коммерческому праву, директора изначально получают исполнительную власть и право надзора и контроля, Sony четко разграничила роли исполнительных директоров и членов совета директоров. В результате реорганизации в совете директоров Sony Груп, до этого состоявшем из 38 человек, осталось 10, семь из которых были руководителями высшего звена корпорации, а остальные трое – приглашенными директорами. В 2003 году Sony внедрила систему приглашенных директоров, базирующуюся на комитетах. Компания создала Комитет по назначениям на должности, Аудиторский комитет и Комитет по вопросам компенсации. К этому времени приглашенные директора составляли уже больше половины совета директоров компании и приобрели в ней огромную власть. Даже председательствовал в совете приглашенный директор, который мог лично решать, какие вопросы будут обсуждаться на заседании, а какие – нет. Однако приглашенные директора не всегда разбирались в бизнесе, которым занималась Sony, и нередко оценивали ее эффективность, базируясь исключительно на краткосрочных показателях ее рентабельности. Кроме того, совету директоров, состоящему из людей с разными интересами, обычно требуется больше времени, чтобы прийти к согласию по тому или иному вопросу; и такой совет, как правило, не готов к рискованным шагам.

Стиль лидерства Нобуюки Идеи стал одной из главных причин серьезного ухудшения показателей деятельности Sony. Структура управления компании базировалась на принципах свободы и широты взглядов; тут поощрялась независимость и креативность отдельных бизнес-подразделений. При такой организации и при отсутствии лидера, способного мощью своей харизмы объединить разрозненные части воедино, хаос был практически неминуем. Основателям Sony Морите и Ибуке благодаря их невероятной харизматичности решать эту задачу удавалось. Идеи этого сделать не смог. Он по своей сути был администратором – он передавал полномочия менеджерам подразделений, а потом контролировал их деятельность, используя для этого финансовые критерии. Иными словами, проблемы Sony были в значительной мере спровоцированы явными противоречиями между стилем лидерства и корпоративной культурой компании.

Негативную роль также сыграло отсутствие достаточной подготовки Идеи для работы на ответственном посту генерального директора фирмы.^[60] Следует признать, что многие проблемы, с которыми столкнулась Sony, возникли именно из-за стараний Идеи превратить ее из традиционной японской фирмы в глобальную компанию западного типа. Хотя фирма и внедрила западную систему совета директоров, организационную структуру и критерии оценки, ни менеджеры, ни рядовые сотрудники, судя по всему, в душе не были к этому готовы. По своей природе Sony как была, так и осталась японской фирмой.

Западная структура корпоративного управления эффективна только в том случае, если ее поддерживают приглашенные директора, менеджеры и весь персонал организации, а также при наличии благоприятных социальных условий. В частности, в стране должны существовать развитые рынки капитала и широкая база акционеров; аналитики по ценным бумагам должны внимательно отслеживать эффективность фирм, а ожидания общества должны быть приблизительно такими же, как ожидания населения в развитых западных странах. При прежней системе главы бизнес-подразделений имели возможность часто встречаться и обсуждать разные деловые вопросы. Они могли урегулировать конфликты до их обострения и заранее согласовывать зоны взаимного сотрудничества. Когда между отдельными подразделениями и возникали конфликты или бизнес-перспективы становились неясными, Морита мог вмешаться, урегулировать спор и успокоить людей. Но Идеи был первым президентом, который работал за зарплату, и трудно было ожидать от него такой же харизмы, а от его сотрудников такого же беспрекословного подчинения.^[61]

После введения Идеи системы управления западного типа, все руководители отдельных бизнес-единиц Sony были выведены из совета директоров. Их взаимоотношения с генеральным директором стали намного равноправнее, а обсуждение вопросов с коллегами – главами других подразделений, превратилось в чрезвычайно сложную проблему. В результате четкого разграничения полномочий на уровне высшего менеджмента между генеральным и главным операционным директорами путаница только усилилась. В Японии президент традиционно обладает безраздельной властью и, по сути, является генеральным директором корпорации. А должность главы совета директоров зачастую почетная; ее обычно занимает человек, уже вышедший на пенсию. Иными словами, многочисленные титулы и должности лишь сбивали с толку и работников Sony, и людей за пределами организации. Можно сказать, что переход Sony на структуру корпоративного управления западного типа принес компании больше проблем, нежели выгод. Реформа, нацеленная на глобализацию, оказалась поверхностной. Стараясь реструктуризировать и реформировать компанию, Идеи не учел того, что и менеджеры, и рядовые сотрудники Sony – это, в основном, японцы, живущие по японским традициям.^[62]

Таким образом, в целом стагнацию Sony можно объяснить несогласованностью ее стратегии, стиля лидерства, корпоративной культуры и организационной структуры. Неудачное сочетание характеристик Sony негативно сказалось и на способности компании мягко перейти от поколения отцов-основателей к первому поколению профессиональных менеджеров. Идеи однажды посетовал, что несмотря на превращение Sony в компанию, ворочающую сотнями миллиардов долларов, в ней по-прежнему все зависит от видения ее основателей. «Я знал, что нормально вести дела в Sony невозможно, ведь в этой фирме всем правит видение ее основателей; это видение было базой и стандартом для любого принимающегося тут решения». Этот комментарий четко отражает самую большую проблему, с которой столкнулся Идеи: ему нужно было удовлетворить ожидания сотрудников, - ожидания, взлелеянные в них основателями фирмы. Когда Идеи назначили на пост президента, он был самым молодым и далеко не самым высокопоставленным членом команды высшего уровня менеджмента компании. У него имелось стратегическое видение будущего фирмы, но представляя его подчиненным, он был не слишком убедителен и не смог оправдать их ожиданий. У него не было времени подготовиться к этой должности; как следствие, лидерство для него стало непосильной задачей, и он так и не смог воплотить в жизнь свое видение.

Все эти проблемы Sony в период перехода полномочий от одного лидера к другому, так называемые проблемы преемственности власти, - отличный урок для других компаний.

Многими фирмами во всем мире управляют их основатели – люди с мощной харизмой. И для этих компаний чрезвычайно важно научиться заменять незаменимых.^[63]

ГЛАВА 4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО И ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТОВ

При сопоставлении российской системы управления с японским менеджментом необходимо определиться прежде всего с основными чертами этих моделей управления. Особенности японского менеджмента были достаточно подробно изложены. Рассмотрим характерные черты российского менеджмента и соотнесем их с японской системой управления.

В качестве целевых ориентиров большинство российских предприятий выбирают максимизацию прибыли в отличие от японских компаний, ставящих во главу угла завоевание большей доли рынка, повышение производительности труда и т. п.

Для российских предприятий характерна: единоличное принятие управленческих решений, высокая концентрация функций руководителей, низкая их взаимозаменяемость – никто не возьмет на себя ответственность принять решение за другого. При этом низкий уровень ответственности за принятые решения и их исполнение дополняется большим их количеством и низким качеством. Оперативность управления также оставляет желать лучшего. Здесь очень сильна разница с японским стилем управления, характеризующимся групповым характером принятия решений и распределением ответственности на всех членов группы. В отличие от информированности японских работников для российских сотрудников, как правило, информационное поле ограничивается, и сотрудник на российском предприятии знает ровно столько, сколько ему необходимо для исполнения определенной работы. Характерная для японских компаний гласность и открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников отнюдь не свойственна российским предприятиям.^[64]

Для большинства российских предприятий в отличие от японских характерна формализованная структура. В общем виде это выглядит следующим образом. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор является представителем фирмы во всех учреждениях и организациях, самостоятельно распоряжается имуществом предприятия, открывает в банках счета компании. Каждый отдел на предприятии имеет определенные функции. Например, планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, следит за их выполнением, назначает способы устранения их недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования и т. д.

Управление структурными подразделениями предприятия осуществляется в зависимости от сферы их функционирования и имеет различные черты: от бюрократического управления в производственных подразделениях до элементов органического управления в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.

Что касается профессионализма управленческого персонала, то здесь следует отметить его высокую степень на верхних ступенях иерархии и резкое снижение к низовым уровням, что напрямую связано с оплатой труда.

При анализе отрицательных особенностей группового поведения российских работников некоторые исследователи отметили, что работа в группе плохо структурирована, отсутствует четкость в определении обязанностей и функций каждого работника. При групповой работе россияне опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.^[65]

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И эта работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. Участию в управлении, как уже не раз говорилось, в Японии уделяют особое значение. Работники на японских предприятиях вовлечены в процессы подготовки и принятия управленческих решений, контроля за их выполнением. Ответственность при этом лежит на всей группе. В России под участием в управлении понимается несколько иное. Российские работники стремятся «пролезть наверх» и внести какие-то предложения, проявляя таким образом себя, при этом избегая ответственности за реализацию своих предложений.^[66]

По российским понятиям, отношения начальников и подчиненных должны регламентироваться моральными нормами, как в семье (отнюдь не контрактом, основанным на взаимной выгоде). Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив с применением психологии группы. Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские менеджеры считают важнее коллективный успех. Ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими бизнес-стандартами.^[67]

Сходство российской трудовой психологии с японской открывает благоприятные перспективы использования на отечественных предприятиях японских методов управления. Однако имеются существенные различия национального характера россиян, которые необходимо учитывать в условиях применения японского опыта.^[68]