Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:

Iуд = 1,0n₁ + 0,5n₂ + (-0,5)n₃ + (-1,0)n₄ / (n₁ + n₂ + n₃ + n₄)

где n₁, n₂, n₃, n₄ – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).

При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:

• Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
• Овладение своей профессиональной ролью.
• Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
• Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
• Уровень текучести кадров среди новых работников.
• Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
• Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
• Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.

2. Профессиональный рост сотрудников – формирование кадрового резерва.

Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.

---

Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:

- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;

- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;

- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;

- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Гостиницы подготовленными руководящими кадрами.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к гостинице в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.

3. Улучшение условий труда.

Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.

4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.

Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.

Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. С этой целью можно использовать анкету, обозначенную в таблице 5.

Таблица 5

Анкета исследования мотивации

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. О результатах работы каждого - хорошо известны в подразделении (компании)	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Вознаграждения являются своевременными	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Сотрудники имеют достаточно информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

---

Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.

Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (табл. 6). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.

Таблица 6

Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации

Мероприятия	Стоимость ( руб.)
Разработка модели компетенций для оценки персонала при формировании кадрового резерва, в том числе: Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала	154501 15000 18000
Разработка программы наставничества менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу)	13000
Проведение обучающего тренинга по наставничеству и обучению (з/плата тренера)	21000
Оценка эффективности процесса адаптации и уровня удовлетворенности профессиональным ростом	Внутренние временные затраты
Всего	221501

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление рекомендаций составят 221 501 рубль, время осуществления рекомендаций примем за один год, значение коэффициента дисконтирования α_t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

---

, (1)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

К_вл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

, (2)

где – капиталовложения в расчетном году, руб.

К_вл = 221 501 х 0,892857 = 197 768,72 рубля.

t_н – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892857, округлим его до 0,89.

Р_t – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.

Отсюда вычислим

ЧДД = (35 724 955 – 221 501)* 0,89 – 197 768,72 = 31 400 305,34.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, рекомендации являются экономически целесообразными и может рассматриваться вопрос об их принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3)

ИД = (1/197769) * (35724955 – 221501) * 0,89 = 160

Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование системы мотивации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Е_вн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Е_вн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221501/ (1+197769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама гостиница, и кроме экономических факторов данные рекомендации включают имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.

---

5. Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления рекомендаций), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = min t, при котором (5)

Т_ок = (35724955 – 221501) * 0,89 = 31598074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику рекомендаций, определяемая как

(6)

Р_н. = (35724955 – 221501) * 0,89 / 197769 = 160

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, рекомендации можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

Разработанные рекомендации преследует цели создания эффективной системы мотивации в гостинице «Молодежная». Главными целями можно назвать:

• повышение удовлетворенности трудом;
• обеспечение гостиницы квалифицированными управленческими кадрами;
• совершенствование адаптации и как следствие снижение текучести персонала;
• общее повышение эффективности деятельности всей гостиницы «Молодежная».

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные рекомендации будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа гостиницы и увеличение ее доходности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.

Система служебных функций – это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.

---