Файл: Логистический менеджмент и задачи оптимизации которые он решает в фирме (ООО «Регард»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Развитие в России рыночных отношений предопределяет существенное возрастание роли торговли, состояние которой является надежным индикатором эффективности экономики в целом. Современные условия хозяйственной деятельности в России характеризуются и тем, что все сильнее заявляет о себе конкуренция, являющаяся движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Краеугольной проблемой в повышении эффективности деятельности торгового предприятия является проблема оптимизации управления продажами, как одного из наиболее важных аспектов коммерческой деятельности организации непосредственно связанного с объемом затрат, обеспечивающих данную структуру, и суммой и уровнем прибыли, извлекаемым фирмой при установленном размере торговых надбавок по конкретным товарным группам.

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, обеспечивают предприятию заданный объем продаж и уровень прибыли.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что от эффективности товародвижения зависит объемы товарооборота торгового предприятия и его прибыль. Кроме того, все больше руководителей организаций осознают необходимость сквозной оптимизации, обращают внимание на функции поставок, закупок, транспортировки. В определенной степени начинает сказываться повышение уровня профессиональной компетенции специалистов по логистике организаций, формулирующих задачи развития бизнеса организации на основе логической концепции.

Цель курсовой работы – на основе проведенного комплексного анализа деятельности ООО «Регард», разработать мероприятия, направленные на совершенствование товародвижения торговой организации.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы товародвижения;
• провести анализ деятельности торговой организации ООО «Регард»;
• провести анализ товародвижения на предприятии;
• выявить проблемные области товародвижения в исследуемой организации;
• разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности товародвижения в исследуемой организации;
• оценить экономическую эффективность проектных мероприятий.

Предметом исследования в курсовой работе является деятельность торговой организации и способы ее совершенствования.

Объектом исследования является торговая компания ООО «Регард».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность системы товародвижения на предприятии

Система товародвижения включает как управление людьми, так и управление процессами в сфере продаж. Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому система товародвижения включают ряд элементов^[1].

Во-первых – целевые клиенты, а именно клиенты, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их требования, потребности, ценовая категория, каналы (где покупают)); стратегические и «поддерживающие» ниши; тактика и стратегия выхода в новые ниши.

Во-вторых - используемые каналы распределения: типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам); требования, потребности, каналы, ценовая категория, условия, на которых хотелось бы работать.

В-третьих, - управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: акции, бонусы, мерчендайзинг, обучение; управление коммуникацией: регулярный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами: контроль за ценами и качеством обслуживания; оплата; анализ и оценка участников канала и корректировка условий клиентской базы.

В-четвертых, - стратегия и организация отдела продаж: функции и задачи отдела продаж; штат отдела продаж, структура; принципы распределения функций в отделе (по группам клиентов, по территориям, по товарным линейкам); техническая поддержка отдела продаж.

В-пятых, управление отделом продаж: постоянное планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; отбор, найм и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обмен опытом, обучение, общее подведение итогов; расчет стоимости продаж, оценка работы отдела, оценка личной эффективности сотрудников, регулирование издержек на продажи.

В-шестых, - управление взаимоотношениями и навыки персональных продаж: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); послепродажное обслуживание, уровень сервиса; анализ и учет персональных данных продаж.

В-седьмых, - корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже одного раза в год).

Учитывая повышенное внимание и интерес к товародвижению, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на достаточно высоком уровне сегодня под силу очень немногим организациям. Поэтому в российских организациям пока хорошо развиты только некоторые элементы системы.

Многие российские организации начинали строить систему товародвижения с самых конкретных и простых элементов. Более или менее хорошо развиты элементы «управление отделом продаж», «организация работы отдела продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «каналы распределения и управление ими», «определение целевого клиента» пока функционируют очень слабо.

Можно выделить следующие положительные тенденции в сфере товародвижения.

Во-первых, в целом интерес и внимание к данной сфере растет.

Во-вторых, в организациях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему товародвижения. Большинство начинают с того, что разбираются с текущим положением и стараются понять, что хорошо, а что необходимо кардинально менять. Очень часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации организации, особенно при смене собственника или значительных изменениях в управленческой команде. Для таких преобразований могут потребоваться новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут использовать устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

В-третьих, все больше организаций начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж. Многие организации внедряют в практику управления составление регулярных отчетов и планов по продажам, начинают вести учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности упорядоченность, осмысленностьи прогнозируемость.

В-четвертых, особое внимание уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам. Необходимость регулярного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем приглашать и искать опытного и дорогого профессионала. Даже небольшие организации, у которые нет имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют систему наставничества и обмен опытом^[2].

В-пятых, значительное внимание к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами. Некоторые организации разрабатывают внутрикорпоративные стандарты и кодексы обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. Постоянные клиенты обеспечивают организации как минимум три преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. Качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами организации и начинают бесплатно и добровольно ее рекламировать.

В настоящее время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты товародвижения. Рассмотрим основные негативные моменты, еще присутствующих в работе многих организаций.

Определение целевого клиента. Очень часто в организация отсутствует само понятие «целевой клиент». Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально, следуя при этом своей стратегии. Сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Намного лучше вообще отказаться от нецелевого клиента, чем обслужить его плохо, вызвать ухудшение и нарекания собственной репутации. Наиболее успешные организации уже основательно занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, нужно разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и целевым клиентам и организации^[3].

После определения целевого сегмента, его необходимо подробно изучить. Важно понимать, какие потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент не удовлетворенные потребности.

Помимо этого, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их возможности и ожидания. Очень часто информация о клиентах имеется в общем виде, никто не собирает и не систематизирует ее и не принимает решения на ее основе.

Еще одна проблема состоит в том, что система распределения у многих организаций недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе организация не сможет их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, объем закупок которых составляет более 20% объема продаж организации. Такие клиенты часто нуждаются в особых условиях, предоставлении скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И организации вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределения пока развит в немногих организациях, так как лишь немногие организации готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения^[4].

Кроме того, обычно организации не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), качество, доставка, удобная расфасовка, упаковка. Тогда как для крупной оптовой организации важны разнообразный ассортимент, цены, скидки за объем.

Безусловно, все больше организаций используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. Такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят цель продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, группам клиентов, наименованиям, то есть не осуществляют квотирования планов продаж. Соответственно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, кому и чего ему продавать.

Также редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это оклад и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При такой ситуации стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно организации. Например, ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом достигают этого предоставлением скидок абсолютно всем клиентам, в результате - прибыль организации резко снижается. В качестве рекомендации необходимо учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и организации, и сотруднику.

На сегодняшний день уже недостаточно платить менеджеру только по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Нужна комплексная система оценки и мотивации. Важно отметить, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Данных показателей не должно быть много, и они должны быть актуальными на текущий момент.

К примеру, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности: объем продаж; средний размер закупки; привлечение новых клиентов (количество договоров); расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении); количество и характер рекламаций (жалоб); срок и объем дебиторской задолженности.