Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Уровни и типы изменений в организации).pdf

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Таким образом, снижение напряженности в компании может быть снижено на разных этапах внедрения изменений. Для этого работа с персоналом должна быть основана на следующих принципах:

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. А также если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши". Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений. Если проект был принят в виде общего группового решения. Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников. Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач. Если участники доверяют и поддерживают друг друга. Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

---

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
 

2.1. Практические примеры по внедрению изменений

Как показывает практика, наиболее частые изменения связаны с изменением технологий. Внедрение новых технологий в ежедневную работу организаций стало постоянным явлением. Кроме того, стремление бизнеса к оптимизации процессов и процедур привело к появлению новых систем комплексного управления и учета. Одной частью комплексных электронных систем управления являются системы электронного документооборота.

Пример № 1

Рассмотрим внедрение системы электронного документооборота в компании № 1. Эта торгово-производственная компания – один из лидеров на рынке химических реагентов для добычи и первичной переработки нефти. На момент принятия решения о внедрении новой системы компания насчитывала более 500 человек, региональные сотрудники были представлены в большинстве крупных городов России и в филиалах в Белоруссии и Канаде. Компания характеризуется быстрым ростом. В компании были разработаны и действовали процедуры согласования по разным бизнес-процессам: контролю бюджетов, отчетности по направлениям, согласованию договоров, одобрению счетов и другие. По действующим процедурам все согласования требовали одобрения в письменном виде, при этом в каждом подразделении велся свой учет одобренных запросов. Процедура согласования могла занимать много времени, иногда согласование того или иного документа могло затянуться в ожидании подписи (допустим, менеджер, чья подпись требовалась для одобрения, находился в командировке). Кроме того, по каждому согласованию требовалось подготовить «лист согласования» – это не сокращало время, но увеличивало количество бумаг.

Было принято решение изменить данную ситуацию – сократить время согласования документов, сделать его одинаковым для сотрудников Москвы и удаленных сотрудников и сократить бумажный документооборот. После обсуждения было принято решение закупить электронную систему документооборота. Цель внедрения новой технологии – стандартизация и ускорение работы с документами. Система электронного документооборота должна была затронуть все бизнес-процессы в компании. Весь персонал должен был работать с этой системой, включая региональных сотрудников и сотрудников филиала. Ответственным за закупку, установку и внедрение системы был назначен отдел информационных технологий.

---

Руководитель финансового отдела был информирован о решении руководства компании, и назначен куратором проекта. Им были проведены переговоры с отделом IT с целью согласования процедуры внедрения: было принято решение о равноправном участии отдела персонала, финансового отдела и информационных технологий во внедрении. По настоянию отдела персонала еще на этапе переговоров о покупке системы было выдвинуто требование об обучении некоторых сотрудников в Москве работе с системой. После выбора системы отдел информационных технологий стал разрабатывать подробную инструкцию по пользованию системой. Контроль за внедрением системы принял на себя финансовый директор компании. Информация о внедрении системы электронного документооборота и инструкции пользователей были помещены на корпоративном портале с указанием сроков внедрения. Отдел информационных технологий провел презентацию системы. На презентации были показаны преимущества системы, указаны документы, которые будут оформляться через систему, сотрудники могли задать все вопросы по системе, а куратор проекта увидеть желание/нежелание сотрудников работать с системой. Электронная версия презентации была разослана всем региональным сотрудникам. В филиале отдел информационных технологий провел отдельную презентацию. Все вопросы по работе системы региональные сотрудники и сотрудники филиала могли задать как отделу информационных технологий, так и отделу персонала. Отделом персонала были отмечены сотрудники, негативно реагирующие на внедрение системы. Именно отдел персонала и, по возможности, непосредственные руководители проводили разъяснительные беседы и объясняли сотрудникам важность внедрения системы для компании, удобство ее для сотрудника.

Для сотрудников московского офиса за две недели до внедрения системы была подготовлена программа обучения. Каждое подразделение проходило обучение работе с системой и получило памятку пользователя. Региональные сотрудники и сотрудники филиала получили памятку по работе с системой по электронной почте.

После прохождения обучения сотрудниками московского офиса руководством компании была объявлена точная дата начала работы с системой. Несмотря на презентацию системы, обучение и поддержку отдела персонала и руководителей подразделений, многие сотрудники были напуганы началом работы с системой. Руководители компании строго относились к ошибкам подчиненных и повторные ошибки обычно наказывались, в том числе материально. Руководство компании, учитывая возмущение сотрудников, приняло решение установить время для тестирования системы, в компанию был принят сотрудник-внедренец, призванный консультировать и обучать сотрудников в случае возникновения трудностей. За это время сотрудники не наказывались за ошибки в работе с системой и эти ошибки не влияли на бонусную часть дохода сотрудников. Как только договоренность была достигнута, эта информация была доведена до сведения сотрудников. Первый же месяц работы с системой прошел успешно. Отдел информационных технологий и отдел персонала отвечали на возникающие вопросы персонала. Удаленные сотрудники первые почувствовали удобство при работе с системой. По просьбе отдела персонала они активно делились своими успехами и удобством работы с системой с другими сотрудниками. Энтузиазм региональных сотрудников передался и московскому офису. Медленнее всего система приживалась в офисе в Канаде в связи с разницей в правилах ведения документооборота и некоторых особенностей бухгалтерского учета. Сотрудникам филиала потребовалось около трех месяцев на освоение системы (при освоении системы сотрудники филиала оказались в самом сложном положении – руководитель филиала не хотел внедрения системы и насколько мог препятствовал ее внедрению).

---

Ошибки при работе с системой к концу первого месяца практически исчезли. К концу второго месяца отзывы персонала о системе были только положительными, и ознакомление с системой было включено в программу адаптации новых сотрудников.

Таким образом, цель изменений была достигнута, сократилось время работы с документами, ускорилось принятие решений, было значительно сокращено количество утраченной в момент передачи между исполнителями информации. Также был усилен контроль за действием удаленных подразделений.

Удачное внедрение технологических изменений в примере №1

Цель: оптимизация бизнес-процессов.

Принятие решения: топ-менеджерами с запросом к руководителям подразделений.

Информирование: размещение информации на внутреннем сайте, презентация идеи и программы, рассылка материалов о системе, внутренняя инструкция по использованию.

Обучение: внутреннее обучение силами IT-отдела и внутреннее консультирование, внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: консультации IT-отдела, отдела по управлению персоналом, руководителей подразделений.

Тест-драйв: 1 месяц использования системы как дублирующей бумажный документооборот.

Обратная связь: осуществлялась через отдел по управлению персоналом, IT-отдел, руководителей подразделений. Результаты обратной связи учтены.

Поощрения: нет.

Наказание: административное, материальное.

Пример № 2^[10]

Численность компании №2 (кондитерская фабрика) более 400 человек. В группу компаний входит 4 компании: торгово-производственная FMCG, торгово-производственная (Private Label), компания B2B направления, инжиниринговая компания. В компании долгое время не было общего управленческого учета, весь учет велся раздельно и в разных системах (Excel, 1С) и сводился лишь изредка. Руководству компании необходимо было получать консолидированную информацию по всем компаниям группы. Руководством было принято решение о внедрении ERP-системы. Компания уже работа в 1С 7.7 и поэтому была выбрана система 1С 8.0. Решение об установке системы было принято генеральным директором. В принятии решения также участвовали финансовый директор и директор по стратегическому планированию. Все остальные директора группы компаний в принятии решения не участвовали и о принятом решении не извещались. Для внедрения системы и руководства проектом по внедрению решено было взять директора департамента – директора КиКБП. Вновь принятый директор по внедрению провел переговоры с компанией – поставщиком системы.

---

После выбора провайдера услуг в компанию были приглашены специалисты из компании-провайдера. Финансовый директор распорядился выделить отдельный компьютер, стол для специалистов провайдера. Именно финансовый директор являлся основным заказчиком системы и начал формировать техническое задание.

Директора направлений группы компаний узнали о внедрении системы уже в процессе работы специалистов провайдера. Специального извещения сотрудников об установке не было, кто-то из сотрудников узнал об этом от руководителя, кто-то от коллег, кто-то случайно, в беседе с директором КиКБП.

Директором департамента, ответственным за внедрение, была определена дата установки системы. Ввиду того что доработка системы под нужды заказчика должна была занять не менее полугода, директором департамента КиКБП было принято решение учить сотрудников стандартной конфигурации. Решено было обучить сотрудников следующих подразделений: бухгалтерии, отдела персонала (инспектора по кадрам), отдела розничных продаж, отдела продаж B2B направления, отдела логистики. Остальные сотрудники должны были освоить систему самостоятельно, с помощью обученных коллег. В определенный день в компанию прибыли сотрудники провайдера для обучения сотрудников подразделений на рабочих местах. Обучение состояло из нескольких частей: лекция (отличия новой системы от старой), практическая часть (демонстрация работы с системой), ответы на вопросы. Так как обучение проходило на рабочем месте, сотрудники часто отвлекались на звонки и сообщения по электронной почте.

В день установки системы отдел по информационным технологиям подключил всех сотрудников к 1С 8.0, руководители объявили своим подразделениям, что все отчеты теперь будут получать через восьмерку. Системы постоянных отчетов в компании не существовало, поэтому руководители обычно запрашивали информацию у сотрудников по мере необходимости.

Несмотря на установку системы и объявление руководителей, подразделения продолжали вести учет в привычных системах. Бухгалтерия, ссылаясь на большой объем работ, продолжала вести учет в 1С 7.7. Отдел логистики вел свой учет в восьмерке, но только начиная с даты установки системы (вся предыдущая информация была в семерке). Отдел розничных продаж не вводил данные в восьмерку, мотивируя это тем, что данные по продажам не будут полными, и продолжал вести учет продаж в Excel. Отдел персонала работал в двух системах.

Обучение не дало ощутимых результатов, установленные конфигурации отличались от той, которую показывали на обучении. Директор департамента КиКБП получал много вопросов от сотрудников. После недели ответов на вопросы всем сотрудникам разослали письмо, в котором указали, что все вопросы по системе надо обязательно задавать только в письменном виде через электронную почту. Вопросов меньше у сотрудников не стало, но задавать их стали значительно реже.

---