Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Уровни и типы изменений в организации).pdf

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу. Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается. Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel, занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась. Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное» внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.

Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

Параметр	Компания №1	Компания №2
Стратегические цели	Да	Известны только руководителю
Анализ ситуации и выбор программы	Выбор исходя из опыта руководителей	Желание руководителя
Принятие решения, планирование	Открытое принятие решения	Принятие решения руководителем
Информирование	Информирование по нескольким каналам	Нет
Обратная связь	Активная связь по нескольким каналам	Нет
Обучение	Внутренне и внешнее	Внешнее
Пробное использование	В течение 1 месяца	Нет
Поддержка	Осуществлялась	Нет
Контроль результатов	Осуществлялся	Нет
Результат изменения	Система внедрена успешно	Не достигнут

---

Таким образом, причины провала внедрения в одной компании и успеха в другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в компании №2, на наш взгляд, состоят в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро реагировать на изменения?

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. А также если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши". Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений. Если проект был принят в виде общего группового решения. Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников. Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач. Если участники доверяют и поддерживают друг друга. Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

---

Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно, надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии, планирование перемен задает направление переменам, рисует картину будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть – более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется индивидуальное количество времени для прохождения цикла.

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований. Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке. Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя несколько важных моментов:

создание постоянного потока информации по изменениям. Обязательными критериями информационного потока являются доступность донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и достоверность. Отсутствие информации вызовет появление неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к непредсказуемым последствиям;

налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании, много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные меры по их решению;

---

создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют. Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение – от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям. Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной связи и обучения.

---

Последним аспектом изменений является контроль результатов программы изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников, насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами, обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда должны быть связаны со всей компанией и быть масштабными. Адаптивная организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании, обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Список использованной литературы

• 1. Электронная библиотека http://www.nnre.ru/, ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации
  2. Библиотека учебной и научной литературы http://sbiblio.com/, Модели и методы управления персоналом, Моргунов Е.Б., Глава 8. Конфликтное изменение ситуации.
  3. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г.
  4. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г.
  5. Л И Дорофеева. Менеджмент. Конспект лекций.
  6. Л. Н. Гальдикас И. П. Войку, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Учебное пособие для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент» бакалавриат Профиль: «Управление малым бизнесом», «Управление технологическими инновациями» всех форм обучения. Псков, 2013 г.
  7. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2016.
  8. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» http://ekonomika.snauka.ru/, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА, Павловец Ольга Михайловна, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
  9. ВИКИПЕДИЯ, Свободная энциклопедия, https://ru.wikipedia.org/
  10. HR Portal – профессиональное HR-сообщество, http://hr-portal.ru/article/specifika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-razlichnyh-usloviyah

---