Файл: Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации.pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 632
Скачиваний: 5
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического. [7, ст.258]
Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен. [7, ст.259]
Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений. [7, ст.260]
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.
Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [7, ст.261]
2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса
Данная модель имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, которая была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Руководитель должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3) Направление усилий подчиненных на достижение цели;
4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [5, ст.504]
Эта модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем, ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.
В многозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. [2, ст.293]
Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
2.2.3. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристик самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- уровень требований, предъявляемых к решению;
- четкость и структурированность проблемы;
- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
Следовательно, если переходить от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. И это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
3. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации
В многочисленных определениях и интерпретациях социально-психологического климата, предложенных на Западе, имеется одна общая черта: везде говорится о взаимодействии индивида с организационной средой.
Выявление релевантных факторов при описании личности, с одной стороны, и организации - с другой, а также установление значимых для поведения индивида связей и взаимодействий между ними породили теоретические противоречия, ставшие на многие годы "камнем преткновения" на пути изучения в социальной психологии США проблем социально-психологического климата.
В американской психологии возникло большое число различных, часто противоречивых концепций социально-психологического климата. Эти концепции отличаются и понятийным аппаратом, чему нередко способствовала небрежность в использовании терминологии, и методологическими подходами.
Сложность в изучении понятийного аппарата заключается не столько в многообразии используемых понятий, сколько в том, что одни и те же явления часто раскрываются через разные понятия и, наоборот, в одинаковые понятия часто вкладывают различное содержание. Американский психолог, один из создателей психологической теории организации - К. Левин - пользовался понятием "социальная атмосфера", которое и до сих пор встречается в работах некоторых американских авторов. И, хотя Левин не дал точного определения этому понятию, среди психологов установилось своего рода согласие, что под ним понималась некая совокупность психологических характеристик среды и что оно является синонимом понятий "климат среды", "климат организации".
Центральное место среди них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Причем число определений настолько велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат - это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:
1) чувствуется членами этой организации;
2) влияет на их поведение;
3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией (3; с.572).
Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации, следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации (8; с.625).