Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (ОАО «АВТОВАЗ»).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 69
Скачиваний: 2
Введение
Актуальность. Когда компания достигает определенной зрелости в проектном управлении, топ-менеджмент задумывается о том, как организовать наиболее результативную систему управления проектами. Решение этой задачи требуется в тот момент, когда выполняется одновременно несколько проектов, поскольку возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, появляются перегрузки, не соблюдаются сроки и бюджет, отчеты, предоставляемые руководству, содержат недостаточно либо излишне много информации для принятия управленческих решений. Особенно эта тенденция наблюдается в инновационных промышленных компаниях, которые реализуют инновационные проекты[1].
Инновационное промышленное предприятие занимается инновационной деятельностью и ведет разработку таких продуктов, которые еще не представлены на рынке, и неизвестно, возможно ли их создание, осуществляет научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а затем организует процесс производства новых продуктов с помощью собственных производственных мощностей и рабочей силы[2].
В настоящее время бизнес-процессы внутри такой организации постоянно изменяются, трансформируется внешняя среда, развитие ускоряется, устаревают технологии, требования рынка изменяются, а жизненный цикл производимой продукции сокращается. С увеличением объема изменений в сфере инноваций и новых разработок пропорционально возрастает количество и сложность инновационных проектов.
Инновационные проекты отличаются следующим:
- высокой степенью неопределенности, как технической, так и коммерческой, параметров проекта;
- наличием слабой регламентации управления проектом;
- вовлечением уникальных ресурсов в реализацию проектов (специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов, программного обеспечения и т.д.);
- высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов[3].
Соответственно, требуется внедрение комплекса организационных, методических и информационных средств, которые смогут поддерживать процессы управления проектами в такой организации, т.е. необходимо внедрить корпоративную систему управления проектами. Возникают вопросы о том, кто и как в данной системе будет заниматься мультипроектным управлением. Нужны квалифицированные специалисты, процедуры, механизмы, методы и инструменты. Для успешного решения этих задач актуальным становится вопрос создания контрольно-координационного и консультационного органа, который обычно называют «проектным офисом».
Наиболее распространенное классическое определение проектного офиса приведено в руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK®. Проектный офис (офис управления проектами) – подразделение или организация, осуществляющая различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности, которая может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом[4].
В то время как контрольно-координационная функция проектного офиса проработана корифеями науки управления проектами, полнота представления в теоретических источниках консультационной функции не является исчерпывающей:
- слабо прописана роль менеджеров проектов, как внутренних консультантов, и проектного офиса, как центра консультирования в области управления проектами, несмотря на то, что является основополагающей при оказании помощи в подборе методов и инструментов проектного управления не только новичкам, но и специалистам инновационной промышленной компании со стажем;
- не уделено внимание роли проектного офиса как центра обучения, адаптации и профессионального воспитания в области управления инновационными проектами.
Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.
Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
1) определить сущность проектного офиса;
2) рассмотреть вопросы внедрения проектного офиса;
3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ОАО «АВТОВАЗ».
Объектом исследования является ОАО «АВТОВАЗ».
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.
Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Понятие проектного офиса
В процессе деятельности организации вне зависимости от ее структуры для обеспечения конкурентоспособности, эффективности управления, снижения издержек возникает вопрос об инновационных преобразованиях и внедрении инновационных разработок. В связи с этим в крупных организациях разрабатываются программы инновационного развития, предусматривающие реализацию совокупности проектов, многие из которых могут выполняться одновременно. Такая ситуация может предопределять необходимость усиления организационных аспектов. При планировании и выполнении инновационных проектов перед организациями встает вопрос о выборе подхода для их успешной реализации.
Стандартный подход к реализации – выполнение проекта в рамках действующего подразделения, т.е. силами сотрудников, которые помимо проекта должны исполнять должностные обязанности, возможно, не относящиеся к инновационной деятельности. В качестве одного из инструментов управления процессом инновационных изменений следует рассматривать развертывание проектных офисов в организации. Проектный офис представляет собой выделенное, выполняющее контрольно-координационные функции структурное подразделение, которое управляет отдельным проектом либо портфелем проектов[5].
Положительный эффект от создания проектного офиса обеспечивается наиболее эффективным использованием человеческих ресурсов, а также концентрацией усилий на отдельном проекте без отрыва на текущие задачи организации. Чрезвычайно важно в проектной деятельности своевременно провести адекватный анализ эффективности реализации проекта, для чего необходима критериальная система оценки деятельности команды проекта.
Одно из достоинств данной системы в структуре проектного офиса – возможность гибкой параметризации оценочных процедур, например, под каждый проект, тогда как действующие и разрабатываемые системы оценки (например, KPI[6]) подразумевают единый подход для всех работников, что представляется не всегда справедливым ввиду неоднородности решаемых сотрудниками задач.
Большой вклад в развитие теории о проектных офисах внесли Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз, выпустив свой труд «Современные методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI»[7], Козодаев М. А., обобщивший практику построения проектных офисов, и другие ученые и практики проектного управления: Ильин В. В., Блок Т. Р., Верзух Э., Персод Н. Л., Кроуфорд К., Бриджес Д.
Вместе с глубокой проработанностью вопросов управления проектами и создания проектного офиса в организации до сих пор существует ряд неосвещенных аспектов, касающихся организации и выполнения блока консультационных функций данной службой при управлении портфелем инновационных проектов в профессиональном аспекте, поэтому требуется уточнение теоретических положений относительно рассмотрения проектного офиса как центра управленческого консультирования в инновационной промышленной компании.
Проектный офис – центр управленческого консультирования, в составе которого внутренние консультанты оказывают помощь руководству и сотрудникам предприятия в области проектного управления. Проектный офис инновационной промышленной компании – организационный центр, в составе которого внутренние консультанты оказывают помощь руководству и сотрудникам предприятия в области проектного управления и ведения портфеля инновационных проектов.
Менеджеры проектов - внутренние консультанты в зависимости от конфигурации проектного офиса (под конфигурацией проектного офиса понимаем документированные особенности архитектуры, состав функций и тех, кто эти функции выполняет, характеристики основных составных частей проектного офиса, которые контролируют, изменяют и утверждают) и от организационно-технологической зрелости инновационной промышленной компании в области управления проектами выбирают модель консультирования.
Внедрение проектных офисов, а также гибких подходов к оценке результатов проектной деятельности – сложный процесс для организаций в силу следующих аспектов:
• необходимо производить глубокий реинжиниринг бизнес-процессов;
• изменения организационной структуры (развертывание проектного офиса) должны сопровождаться подробной дорожной картой изменений, которая предусматривает план действий по достижению определенного результата, а также отчетными процедурами на каждой вехе;
• длительный срок проработки методологии проектного менеджмента может сопровождаться замедлением отлаженных процессов в организации;
• политические управленческие решения должны приниматься только высшим руководством, мнение которых не всегда может совпадать с мнением нижестоящих специалистов в этой области.
Таким образом, для построения эффективного процесса управления инновационными преобразованиями необходимо отходить от устоявшихся подходов к реализации проектов и выстраивать взаимосвязанную систему управления и анализа проектной деятельности вне зависимости от сложности субъекта. Наличие комплексного подхода в создании проектных офисов, а также системы оценки проектов, включающей не только известные количественные методы, позволит создать максимально эффективный механизм управления инновационными проектами по отдельности и при портфельном управлении, что наиболее актуально для крупномасштабных экономических систем.
В рамках этих теоретических материалов функции проектного офиса находятся в пределах решения двух больших блоков задач: поддержки и развития методологии управления проектами и администрирования и управления проектами (таблица 1)[8][9][10].
Таблица 1
Функции проектного офиса в инновационной промышленной компании
|
Блоки задач |
|
|
Поддержка и развитие методологии |
Администрирование и управление проектами |
|
|