Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации).pdf

Удельный вес красок «Тиккурила», на продаже которых специализируется ООО «Радуга», составил в 2017 г. 22%. Однако следует отметить, что если на протяжении трех последних лет спрос на краски, реализуемые под торговой маркой «Пигмент» растет, что подтверждается данными рисунка 13, то в отношении красок «Тиккурила» наблюдается устойчивое снижение спроса. Несмотря на небольшой объем продаж, рост в 2017 г. наблюдается также по лакокрасочным материалам, реализуемым под торговой маркой «Кронос».

Основные тенденции развития рынка и изменения спроса на локальном рынке лакокрасочных материалов должны быть учтены при разработке политики продаж и формирования товарного ассортимента ООО «Радуга».

В целях выявления возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон ООО «Радуга» был проведен SWOT-анализ. Его результаты отражены в таблице 6.

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «Радуга»

Внешние факторы Внутренние факторы	Сильные стороны (S) 1. Существенный опыт компании в работе на северо-и восточноевропейском рынке 2. Ориентированность на различные сегменты потребителей 3. Высокий уровень информированности потребителей о продаваемых брендах 4. Положительный образ компании	Слабые стороны (W) 1. Сложность прогнозирования цен на товары 2. Узкая марочная стратегия 3. Узкий ассортимент 4. Отсутствие номенклатурных единиц, ориентированных на эконом-сегмент 5. Использование традиционных методов продаж
Возможности (O) 1. Привлекательность инвестиций в эконом- сегмент, большой потенциал красок для интерьера, высокие показатели среднего сегмента 2. Рост некоторых сегментов рынка, являющихся потенциальными клиентами	Стратегические опции SO: 1. Расширение ассортимента за счет красок эконом – и среднего сегмента; 2. Исследование изменений спроса, увеличение объемов продаж товаров, нацеленных на растущего клиента	Стратегические опции WO: 1. Включение в ассортимент товаров других производителей 2. Воспользоваться ростом эконом - сегменте 3. Использование новых методов организации продаж и сбыта продукции
Угрозы (T) 1. Клиенты сетевых форматов 2. Застой в сегменте универсальных красок 3. Появление новых конкурентов 4. Активная рекламная деятельность конкурентов. 5. Разработка собственных колеровочных систем.	Стратегические опции ST: 1. Ориентация на специализированные краски 2. Проведение агрессивной рекламной кампании для привлечения новых клиентов 3. Использование новых методов организации продаж и сбыта продукции	Стратегические опции WT: 1. Наладить систему дистрибуции с помощью развития интернет - продаж 2. Освоить новые каналы поставки товаров 3. Перенять опыт конкурентов, направить свои силы на усиление маркетингового отдела

---

Как показывают результаты SWOT-анализа, в настоящее время у ООО «Радуга» существуют возможности формирования конкурентных преимуществ и укрепления конкурентных позиций на локальном рынке лакокрасочных изделий. Вместе с тем для определения возможностей реализации, предложенных по результатам SWOT-анализа стратегических альтернатив необходимо оценить текущий уровень конкурентоспособности организации.

2.2 Оценка конкурентоспособности ООО «Радуга»

Оценка конкурентоспособности ООО «Радуга» осуществлялась с использованием двух групп методов: методов матричного анализа и метода построения конкурентного профиля. В качестве базового метода матричного анализа был выбран метод построения матрицы BCG. Для сравнительного позиционирования в матрице BCG были выбраны три основных конкурента ООО «Радуга» - ООО «Спектр», ООО «Евроколорит», АО «Таир». Для построения матрицы BCG необходимо оценить темпы роста рынка, а также относительную долю рынка сравниваемых конкурентов.

Для определения темпов роста рынка были проанализированы данные об объемах продаж основных конкурентов и рассчитан показатель темпа роста за 2017-2018 гг. (таблица 7).

Таблица 7

Расчет темпов роста рынка для построения матрицы ВCG

Компания – участник рынка	Объем продаж, тыс. руб.		Темп роста, %
	2017	2018
ООО «Радуга»	283146	271734	95,97
ООО «Спектр»	293246	301316	102,75
ООО «Евроколорит»	350858	334702	95,40
АО «Таир»	372860	418800	112,32

Далее необходимо рассчитать относительную долю рынка ООО «Радуга» и его основных конкурентов. В качестве базового конкурента для расчетов относительной доли рынка был выбран ООО «Евроколорит». Выбор данной фирмы в качестве основного конкурента обусловлен тем, что у них наиболее схожая ассортиментная структура, а также используемые способы сбыта и продвижения продукции. Значения показателей относительной доли рынка составили: ООО «Радуга» 12,86 / 15,84 = 0,81 ООО «Спектр» 14,26 / 15,84 = 0,90

ООО «Евроколорит» 15,84 / 15,84 = 1 АО «Таир» 19,82 / 15,84 = 1,25

С учетом полученных результатов расчетов была построена матрица BCG (рисунок 9).

---

Рисунок 9. Матрица BCG для ООО «Радуга»

Согласно матрице ВCG наиболее конкурентоспособной является та организация, которая показывает наиболее высокие темпы роста и занимает наибольшую долю рынка. Согласно данным рисунка 2 наиболее конкурентоспособной из всех исследуемых организаций является АО «Таир», у которой наиболее высокая относительная доля рынка и темпы роста продаж превышают 100%. По классификации в матрице данная организация относится к категории звезд.

Пограничное положение в матрице занимают ООО «Спектр» и ООО «Евроколорит». Позиция ООО «Спектр» в матрице ВCG объясняется тем, что ее относительная доля на рынке была меньше, чем у компании – конкурента, выбранной за базу сравнения. Вместе с тем в 2018 г. темпы роста продаж организации были выше 1. По классификации в матрице ВCG данная организация относится преимущественно к квадранту «Трудные дети». Относительная рыночная доля ООО «Колорит» была равна 1, однако продажи у данного организации в 2018 г. снижались.

Что касается исследуемой организации ООО «Радуга», то по классификации в матрице BCG она может быть отнесена к квадранту «собаки», т.к. ее относительная доля рынка ниже, чем у основного конкурента, а темпы изменения продаж – меньше 100%. Главная проблема ООО «Радуга» в сравнении с конкурентами – это более низкие темпы роста продаж. Отсюда следует, что для повышения уровня конкурентоспособности компании необходимо выявить возможности совершенствования сбытовой деятельности.

Далее рассмотрим особенности оценки конкурентоспособности организации с использованием метода конкурентного профиля. Данный метод реализуется в несколько этапов:

1. Определение индивидуального набора факторов деятельности организации.

2. Оценка степени развития факторов.

3. Экспертная оценка важности фактора.

4. Графическое отображение профиля организации.

В соответствие с методикой построения конкурентного профиля организации, предложенной Т.М. Платициной, рассматривался следующий набор факторов деятельности организации:

- доля рынка – отношение объема продаж к емкости рынка;

- темп роста объема продаж в процентах – отношение объема продаж текущего года к базовому;

- темп роста фондоотдачи - темп изменения отношения продаж к среднегодовой стоимости основных фондов;

- темп роста производительности труда, т.к. для рассматриваемых организаций основным видом деятельности является торговля, данный показатель рассчитывался как отношение изменения продаж к среднесписочной численности персонала. При осуществлении расчетов учитывалась численность только тех работников, которые работают в подразделениях в г. Санкт-Петербург и Ленинградской области;

---

- рентабельность продаж – отношение чистой прибыли к выручке;

- рентабельность активов – отношение чистой прибыли к средней стоимости активов;

- темп изменения оборачиваемости дебиторской задолженности - темп изменения выручки к среднему за расчетный период значению дебиторской задолженности;

- темп изменения оборачиваемости дебиторской задолженности - темп изменения выручки к среднему за расчетный период значению дебиторской задолженности;

- качество вознаграждения, процент - соотношение среднемесячной начисленной заработной платы и величины прожиточного минимума.

Для получения более точного представления об уровне конкурентоспособности исследуемой организации, необходимо осуществить расчет и провести сравнительный анализ исходных параметров для построения конкурентного профиля. В качестве базы для сравнения конкурентного профиля ООО «Радуга» была выбрана организация АО «Таир», которая согласно результатам анализа по матрице BCG занимает наиболее прочные конкурентные позиции. В качестве исходных данных для расчета основных параметров конкурентоспособности по предприятию – конкуренту были использованы данные официально опубликованного годового отчета компании за 2017-2018 г.

Исходные данные для расчета основных параметров конкурентного профиля представлены в таблице 8.

Таблица 8

Исходные данные для расчета параметров конкурентного профиля

Показатель	ООО «Радуга»		АО «Таир»
	2017	2018	2017	2018
Доля рынка, %	13,46	12,82	16,90	19,86
Выручка, тыс. руб.	283146	271734	372860	418800
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	22649	20277	30218,5	28314
Среднесписочная численность персонала, работающего в регионе, чел.	66	64	78	83
Чистая прибыль, тыс. руб.	2653	2504	9658	10314
Средняя стоимость активов, тыс. руб.	161083	163179	124016	122284
Средняя стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб.	73266	85480	68324	59026
Средняя стоимость кредиторской задолженности, тыс. руб.	64175	55405	70316	78210
Среднемесячная заработная плата одного сотрудника, руб.	34872	35216	34308	34976
Прожиточный минимум, руб.	9909	10329	9909	10329

---

На основе данных, представленных в таблице 8 был выполнен расчет основных параметров, необходимых для оценки конкурентного профиля. Результаты расчетов представлены в таблице 9.

Таблица 9

Расчет параметров конкурентного профиля организации

параметр	ООО «Радуга»			АО «Таир»
	2017	2018	Темп роста,%	2017	2018	Темп роста,%
Выручка	283146	271734	95,97	372860	418800	112,32
Фондоотдача	12,50	13,40	107,2	12,34	14,79	119,85
Производительность	4290	4246	98,97	4780	5046	105,56
Рентабельность продаж	0,94	0,92	97,87	2,59	2,46	94,98
Рентабельность активов	1,65	1,53	92,73	7,79	8,43	108,22
К-т оборачиваемости д/з	3,86	3,18	82,38	5,46	7,10	130,03
К-т оборачиваемости д/з	4,41	4,90	111,11	5,30	5,53	100,94
К-т качества вознаграждения	3,82	3,41	89,27	3,46	3,67	106,07

Рассчитанные в таблице 6 показатели представляют собой количественные параметры конкурентного профиля. Для определения качественных параметров конкурентного профиля необходимо определить важность каждого из них. Для этого экспертным путем были установлены весовые коэффициенты важности каждого параметра (таблица 10).

Таблица 10

Коэффициенты значимости параметров конкурентного профиля организации

Параметр	Значение весового коэффициента
Доля на рынке	0,2
Темп роста объема продаж	0,15
Фондоотдача	0,05
Рост производительности труда	0,1
Рентабельность продаж	0,15
Рентабельность активов	0,15
Оборачиваемость дебиторской задолженности	0,1
Оборачиваемость кредиторской задолженности	0,05
Качество вознаграждения	0,05

---