Файл: Сетевая форма организации бизнеса (ЗАО «Равис»).pdf

Проанализируем также аспекты, связанные с движением человеческими ресурсами внутри компании. В целом, в ЗАО «Равис» работает достаточное количество персонала, при этом эффективность их деятельность недостаточно высока, что говорит о необходимости корректировки системы мотивации труда. Проводя анализ происходящих изменений численности работников компании, можно отметить, что в последние годы наметились четкая тенденция по уменьшению штата компании.

Во многом это было связано с необходимостью оптимизации затрат и, как следствие, заданным вектором к повышению производительности труда и эффективности деятельности компании в целом. Однако стоит отметить, что частично эти потери связаны с общей постоянной нехваткой различных специалистов в данной компании, что связано с общим невысоким уровнем заработной платы и сформированной не комплексной системой мотивации труда.

На современном этапе развития общества корпоративная культура является важной и неотъемлемой частью жизнедеятельности предприятия. Основной целью развития корпоративной культуры является создание атмосферы взаимоуважения, воспитания чувства сопричастности и командного духа. Все эти факторы влияют на отношения работника к своей работе и компании в целом, и формируют уровень его лояльности по отношению к компании. Таким образом, наличие корпоративной культуры и уровень ее развития имеет прямое отношение к уровню мотивации сотрудника.

Проводимая в данном направлении работа ведется по следующим основным пунктам: формирование корпоративной трудовой этики; организация корпоративных мероприятий, в которых участвует весь персонал компании: от Генерального директора до рядового менеджера по продажам.

При этом главенствующую роль в действующей системе мотивации персонала предприятия играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальные элементы и нематериальные мотивационные мероприятия.

Основополагающим элементом действующей системы мотивации является материальное вознаграждение сотрудников, которое представляет собой комплексную компенсацию затраченных трудоресурсов.

Главным принципом, регулирующим оплату, является результативность и уровень производительности труда.

Компенсация представляет собой комплексную выплату, включающую заработанную плату, оговоренную в рамках трудового договора, и премиальную часть, размер которой определяется результатами работы и соответствию результатов плановым показателям.

---

Предприятие предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются: предоставление скидок на организацию отдыха за границей; предоставление льготных мест в оздоровительных лагерях для детей работников со стажем более 1 года, материальная помощь в связи с заболеваниями.

Оплата труда работников основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности труда.

Основной целью политики предприятия в области оплаты труда является обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

В ЗАО «Равис» проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

В рамках осуществленного анализа действующей системы мотивации ЗАО «Равис» было произведено деление применяемых инструментов системы мотивации. В результате чего были выделены такие группы инструментов влияния: материальные; условно-нематериальные; нематериальные.

Рассмотрим подробно каждые из них и выявим сложившиеся недостатки.

Материальные методы мотивации формирует, в первую очередь, заработная плата, которая является сдельно-премиальной. Система премирования персонала в ЗАО «Равис» строится на прибавках к окладу с учетом достигнутых показателей в работе.

Аспекты, которые пропорционально формируют премиальную составляющую, представлены в таблице 2.

Также премирование сотрудников осуществляется в виде доплат за стаж работы на данном предприятии. Доплата за стаж работы осуществляется 1 раз в год, и размер доплаты определяется индивидуально и зависит от результативности сотрудника и его значимости.

Таблица 2 – Критерии эффективности работы сотрудников

Критерии KPI	Вес	Бонус
Увеличение количества новых клиентов	20%	3 000
Соблюдение регламентов: скидочная политика, кредитная политика, договорная работа (наличие оригиналов договоров, соглашений, актов сверок)	20%	3 000
Трудовая дисциплина, включая исполнение поручений руководства	15%	2 250
Корректное ведение базы CRM	20%	3 000
Соблюдение запланированных мероприятий по продвижению товара	15%	2 250
Расширение количества товарных групп у клиентов	0%	0
Выполнение SMART-задачи	0%	0
Увеличение количества реанимированных клиентов	10%	1 500

---

Основным недостатком данного метода является возможная субъективная оценка ряда критериев эффективности работы, т.е. оценка того или иного фактора может быть нечестной из-за личностных факторов.

Также отсутствие дополнительных выплат сотрудникам в виде субсидирования деловых расходов, покрытия личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание) уменьшают мотивацию персонала.

Условно-нематериальная мотивация труда в компании подразумевает собой организацию обучения персонала как на рабочем месте, так и вне его.

Основным минусом этого инструмента является отсутствие комплексного подхода к формированию программ обучения, неполнота образовательного процесса, недостаток возможности обучения по смежным дисциплинам, а также отсутствие технологической поддержки обучения: применение форм вебинаров и видео-конференций, создание интерактивных обучающих методик и пр. Использование хотя бы части охарактеризованных возможностей преобразования системы условно-нематериальной мотивации позволит повысить мотивацию к труду.

Среди способов нематериальной мотивации можно отметить лишь участие в решение коллективных вопросов и поощрение инициативы.

Однако, на мой взгляд, недостаток методов нематериальной мотивации значительно снижают общий уровень заинтересованность сотрудника в результатах труда.

Можно использовать более широкий спектр возможностей нематериальной мотивации: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, повышения удовлетворенности выполняемой работой; вручения грамот, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета.

Следует отметить значительное число аспектов, которые негативно сказываются на уровне мотивации трудового коллектива: отсутствие признаний достижений работника (личный вклад сотрудников не подлежит премированию); отсутствие личного карьерного плана и наглядных возможностей карьерного продвижения; неоплачиваемые переработки; тотальный контроль дисциплины и использования рабочего времени (все неявки и прогулы фиксируются в табеле рабочего времени; неявки по уважительной причине в случае болезни оплачиваются в соответствии с ТК исходя их рассчитанной средней заработной платы, а прогулы по неуважительной причине не оплачиваются и в случае 2-х прогулов за месяц сотрудник подлежит увольнению).

Для анализа системы мотивации персонала на предприятии был проведен опрос работников об их удовлетворенности условиями труда, материальным вознаграждением, а так же психологическим климатом в коллективе.

---

В результате анкетирования было выявлено, следующее (таблица 3).

Из таблицы 3 видно, что основную часть персонала удовлетворяют процессы обучения и продвижения, у большей части персонала работа не отмечается никакими поощрениями и по их мнению труд оценивается не объективно.

Таблица 3 – Результаты анкетирования

Вопрос анкеты	Распределение ответов, %
1. Какими поощрениями отмечалась ваша работа в последние годы
устной похвалой	30
работа поощрениями не отмечается	70
2. Объективно ли, на Ваш взгляд, оценивается ваш труд на предприятии?
да	40
нет	60
3. Как вы оцениваете уровень корпоративной культуры на предприятии?
высокий	15
средний	60
низкий	25
4. Довольны ли вы системой обучения и продвижения на предприятии?
да	80
нет	20
5. Побуждает ли существующая система мотивации вас эффективно работать?
Да, работаю с полной нагрузкой (эффективно)	26
Затрудняюсь ответить	35
Нет, уменьшаю трудоемкость	39
6. Основные пожелания по системе мотивации персонала
улучшение морально-психологического климата в коллективе	30
повышение объективности оценки труда подчиненных руководителем	30
публичное признание профессионального успеха сотрудников	10
улучшение корпоративной политики и культуры	20
совершенствование коммуникаций в коллективе	10

Больше половина работников оценивают уровень корпоративной культуры как средний.

Представим распределение ответов на вопрос «Побуждает ли существующая система мотивации Вас эффективно работать?» на рисунке 2.2.

Рисунок 4 - Результаты анкетирования персонала по вопросу «Побуждает ли существующая система мотивации вас эффективно работать»,%

Используемая система мотивации: мотивирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, неэффективная система мотивации в организации сказывается на снижении производительности труда.

---

Представим распределение ответов на вопрос «Основные пожелания по системе мотивации персонала» на рисунке 2.8.

Рисунок 5 - Результаты анкетирования персонала по вопросу «Ваши пожелания по осуществлению кадровой политике на предприятии», %

Из рисунка 2.3 видно, что более чем у половины фирмы (60%) пожелания по системе мотивации персонала связаны с повышением объективности оценки труда подчиненных руководителем и с улучшением морально-психологического климата в коллективе. Таким образом, в результате было выявлено наличие проблем в мотивации персонала: необъективность оценки труда, недовольство системой поощрения, развитием корпоративной культуры.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о необходимости совершенствования системы мотивации персонала в ЗАО «Равис».

Директор

Офис-менеджер

Руководящие документы (Политика в области мотивации, Распоряжения

Директора, СМК)

МОТИВАЦИЯ

персонала

Требования внутренних потребителей

Потребность в финансовых ресурсах

Удовлетворен-ность внутренних потребителей

(информация)

Инфраструктура

Производственная среда

Финансовые ресурсы

Человеческие ресурсы

Временные ресурсы

Информационные ресурсы

Рисунок 5 – Контекстная диаграмма процесса «Система мотивации персонала» как есть

Директор – осуществляет руководство по мотивации; отвечает за обеспечение материальными ресурсами; курирует работу подразделений; координирует работу специалистов; руководит процессом «Система мотивации персонала».

Администратор выполняет следующие функции в части системы мотивации:

- организует работу по выполнению в срок и качественно измерения удовлетворенности внутренних потребителей;

- организует и контролирует выполнение работ по процессу «Система мотивации персонала»;

- управляет процессом «Система мотивации персонала»;

- организует поддержание процесса «Система мотивации персонала» в рабочем состоянии.

Таким образом, система мотивации включает материальную и нематериальную мотивацию. За 2015-2017 гг. происходит снижение расходов на персонал. Разработана система нематериальной мотивации: адаптация, обучение, устная благодарность руководства, создание благоприятных условий труда.

---