Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( ООО «Семья»).pdf

• • 1. Адаптация

Адаптация вновь нанятых сотрудников осуществляется путем прохождения стажировки.

Стажировка строится по следующим направлениям: теоретическая и практическая части.

Основная цель теоретической части - изучение базовых понятий по каждому блоку, формирование системы знаний и требований к документообороту, регламентирующего деятельность торгового предприятия.

Основная цель практической части - применение теоретических знаний на практике, отработка практических умений и навыков.

Задачи стажировки:

• • • Определить степень соответствия профессиональной компетенции стажёра требованиям организации;
    • Сформировать у стажёров новые профессиональные знания и навыки, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей;
    • Присвоить и укрепить у стажёров базовые принципы корпоративной культуры компании.

Заключительным этапом в программе стажировки является итоговая аттестация - процедура определения квалификации: уровня знаний и умений, присвоенных в ходе стажировки.

На мой взгляд данный элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов в компании организован неудовлетворительно, требует изменений. Отсутствуют процедуры эффективного взаимодействия, по сути сливаются понятия адаптации и обучения, причем второе «побеждает». В компании не приветствуется наставничество, действующие сотрудники отказываются от дополнительной нагрузки в итоге функцию наставничества выполняют специалисты по обучению и оценке персонала.

• • 1. Оценка персонала

Оценка персонала в компании проводится по системе «БИЗНЕС – ПРОФИЛЬ» - это комплекс для диагностики профессионального потенциала респондентов (респондент – в контексте данного определения – тестируемый, испытуемый). Комплекс состоит из нескольких блоков: блок «Профессиональный потенциал», блок «Мотивация», блок «Структура интеллекта», блок «Личность» и позволяет дать глубокую комплексную оценку как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на вакантные должности.

В сети магазинов Семья были продиагностированы (протестированы) более 450 респондентов в том числе 70 действующих директоров магазинов, 112 офисных сотрудников разных должностей и более 200 различных работников. По результатам тестов проведена большая аналитическая работа, итогами которой стали:

• Индивидуальные «Бизнес профили» для каждого респондента.
• «Свод показателей» личностных качеств и интеллектуальных способностей респондентов.
• «Бизнес - профиль сотрудника» - как есть (Приложение 2).
• Идеальный «Бизнес профиль сотрудника» (Приложение 3).

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ «БИЗНЕС ПРОФИЛЬ» - индивидуальное описание для каждого респондента его мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных способностей, анализ его потенциала в рамках профессиональной деятельности в организации – как специалиста и управленца. Применяется для отбора, оценки персонала, проф.-консультации, составления индивидуального карьерного плана, психологического управления мотивацией персонала.

«СВОД ПОКАЗАТЕЛЕЙ» - свод показателей личностных качеств и интеллектуальных способностей респондентов – позволяет определить уровень развития Директоров по сети в целом и выделить группы с различной степенью развития:

• Высокая степень (группа лучших респондентов, которых можно допускать к работе фактически без дополнительного обучения).
• Средняя степень (группа респондентов, требующих обучения по отдельным направлениям).
• Низкая степень (группа тех, кто явно не обладает необходимыми базовыми знаниями и обучение которых вряд ли будет оправданным расходованием средств).

На основании «Свода показателей», при использовании индивидуальных «Бизнес профилей», должны составляться программы развития, в целях повышения уровня компетенций отдельных респондентов.

«БИЗНЕС ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА» КАК ЕСТЬ - описание содержащие универсальный (усредненный) анализ мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных способностей сотрудников, составленное на основании выведенного из средних значений показателей действующих сотрудников среднего профиля.

ИДЕАЛЬНЫЙ «БИЗНЕС ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА» - составлен на основании средних значений показателей группы лучших респондентов с высокой степенью развития показателей с учетом показателей «Бизнес профиля сотрудника» как есть и рекомендован к использованию в качестве эталона при комплексной оценке как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на вакантные должности в компании (в том числе при зачислении кандидатов на аналогичную должность в Кадровый резерв).

Оценка персонала в компании выполняется качественно и на постоянной основе.

• • 1. Обучение и развитие персонала

Обучение персонала в компании осуществляется только внутри компании по «Программам обучения» представленным в виде «Методических материалов» составленных специалистами отдела персонала компании, и утвержденными в 2014 году:

• Методический материал по мерчендайзингу
• Методический материал по охране труда Методический материал по производительности
• Методический материал по экономическому блоку
• Методический материал по кадровому блоку
• Методический материал по коммерческой политике сети магазинов «Семья»

Данный элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов в компании так же считаю неудовлетворительно организованным, требующим изменений. В компании не развивают сотрудников, на повышение квалификации не отправляют, внутренние обучения проводят по устаревшим материалам, что отрицательно влияет на качестве выполняемых работ. Кроме того, такой подход дает возможность конкурентам переманивать кандидатов предлагая возможность обучения и развития.

• • 1. Планирование карьеры

При планировании карьеры должна использоваться вся информация, содержащаяся в планах преемственности, оценках показателей труда и потенциала и самооценках. Это возможно при использовании таких процедур как:

• планирование личного развития;
  • обучение и повышение квалификации руководителей;
  • кураторство;
  • консультации по вопросам развития карьеры.

Роль планирования карьеры заключается в обеспечении, достижения целей планирования преемственности и, в целом, повышения мотивации, приверженности и показателей работы. Планирование карьеры может послужить быстрому продвижению наиболее талантливых сотрудников, сознательно ускоряя его.

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является фактором успеха в конкурентной борьбе. Далеко не все организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности к сожалению «Семья» относится именно к ним, чем сильно проигрывает федеральным компаниям.

• • 1. Организация системы мотивации

Стоит отметить что в компании основная ставка в организации системы мотивации сделана на материальную мотивацию.

Цели мотивации как элемента системы управления человеческими ресурсами:

• • Обеспечить удовлетворенность персонала условиями труда;
  • Обеспечить наличие у работников мотивации на достижение поставленных целей.

Факторы мотивации:

• • Наличие критериев оплаты:

• Постоянная часть

• Переменная часть

• • Социальные выплаты
  • Большое количество разовых премий
  • Премии за переработку

Формы нематериальной мотивации

• • Публичное признание важности вклада сотрудника в выполненную работу (грамоты, благодарности)
  • Корпоративные мероприятия (только для сотрудников офиса).

Выявленные области для улучшения работы службы по управлению персоналом ООО «Семья»

1. Компетентность служащих не развивается, квалификация не повышается (компания не практикует карьерный рост своих служащих, не финансирует обучение). Такая «экономия» отражается на качестве сотрудников, в компании принято придерживаться устоявшихся негласных норм и правил, все новшества воспринимаются с отрицанием, что зачастую тормозит производственный процесс.
2. Адаптация новых сотрудников не продумана, вновь прибывшие сотрудники зачастую предоставлены сами себе. Такой подход оказывает негативное влияние на имидж компании как работодателя, часто люди просто сбегают с рабочего места, такая ситуация усложняет процесс поиска кандидатов, порождая большое количество незакрытых вакансий.
3. Нет кадрового резерва. Возможность карьерного роста не предоставляется. Данная проблема, актуальна в компании на протяжении нескольких лет, особенно касательно ключевых специалистов и руководителей. В связи с появлением большого количества конкурентов, предлагающих более качественные условия при трудоустройстве, выросла текучесть кадров. Наличие кадрового резерва позволило бы многократно сократить время и затраты на поиск и подбор персонала.
4. Нет четкой и гибкой системы мотивации персонала.

Рекомендации по улучшению работы службы по управлению персоналом ООО «Семья»

1. Необходимо определить механизмы развития персонала, это позволит не только повысить компетентность служащих, но и «сыграть» непосредственную роль в формировании нематериальной системы мотивации. Это возможно выполняя следующие рекомендации:
2. Определение уровня компетенций сотрудника путём:

• собеседования
• тестирования по методике Бизнес профиль, при необходимости проведения дополнительных тестов

1. Выявление слабых и сильных компетенций, через анализ результатов тестирований и собеседования.
2. Создание индивидуальных планов развития с назначением наставника, и направлением на внутреннее или внешнее обучение/индивидуальные занятия
3. Необходимо разработать и регламентировать систему адаптации вновь принимаемых сотрудников, с разграничением зон ответственности за обучение и наставничество на местах, кроме того необходимо разработать положение о стимулировании ответственных лиц за адаптацию и наставничество такое положение будет побуждать сотрудников к самовыдвижению на роль наставника.
4. Разработать и внедрить методику создания кадрового резерва. При создании методики предлагаю использовать следующий поэтапный план работ:

I этап: Инициация увеличения кадрового резерва

II этап: Отбор сотрудников в Отделе персонала

III этап: Формирование списка кандидатов в кадровый резерв

IV этап: Разработка индивидуального плана развития

V этап: Работа по индивидуальному плану развития

VI этап: Оценка сотрудников по итогам стажировки

VII этап: Зачисление сотрудника в кадровый резерв

VIII этап: Перевод сотрудника на новую должность

1. Нужны новые подходы к совершенствованию системы мотивации персонала.

Заключение

Управление человеческими ресурсами это сложная система процедур и процессов, обеспечивающая междисциплинарные связи, взаимосвязана с рядом других, таких как «Менеджмент», «Маркетинг», «Экономика труда» и др.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших процессов, протекающих в компании.

Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны.

Управляя людьми необходимо развивать и управленческий аппарат, проводить анализ деятельности находить области, требующие улучшений и улучшать их. Для эффективного управления персоналом необходимо уметь предвидеть изменения, использовать и приспосабливаться к ним, а не игнорировать.

Целью курсовой работы являлось изучение менеджмента человеческих ресурсов на примере работы службы по управлению персоналом в компании ООО «Семья» г. Пермь.

При изучении работы службы по управлению персоналом в компании ООО «Семья» были обследованы основные элементы цикла менеджмента человеческих ресурсов, выявлены области для улучшения разработаны и предложены рекомендации по улучшению. Считаю цель достигнутой.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).
2. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе. / И.П. Волков. - М., 2002. - 380 с.
3. Глущенко, Е.В. Теория управления. Учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. - М., 1997. - 489 с.
4. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
5. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». –М.: МИИТ, 2013. – 157 с.
6. Железцов, А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Железцов // Маркетинг. - 2005. - № 3. - с.97-107.
7. Кибанов А. Я.. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012.
8. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - с.38-41.
9. Цветаев, В.М. Управление персоналом: Учеб. Пособие. / В.М. Цветаев - С. -П.: «Питер». 2000. - 287 с.