Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 269
Скачиваний: 3
Citi регулярно личностные и тренинги. Результаты сразу закрепляются рабочими заданиями.
центр проводит мероприятия для , стажеров и молодых , где будущие сотрудники исчерпывающую о специфике работы в и карьерных возможностях.
организует правовые для молодых мам уходом в декретный . В Citi работает группа поддержки, консультирует по вопросам предоставления , выхода из декрета, страховки и прочего. [26]
В не приняты корпоративы к праздникам. и отделы сами торжества и награждают сотрудников в номинациях на специальных .
Ежегодно сотни Citi устраивают волонтера, детям и пожилым , а также участвуя в проектах.
Одними из черт культуры Citi глобальный охват, на развитии сотрудников компании и .
Глобальность
Работая в , вы становитесь частью сообщества профессионалов. сотрудники день общаются с из других стран и совместные проекты.
и развитие
сотрудник ежегодно свой индивидуальный развития, который включать на рабочем месте, онлайн тренинги, , ротацию в другие и другие .[26]
Все сотрудники имеют к глобальной системе обучением, в которой сотни тренингов по профессиональным и навыкам личной .
Кроме того, в распространена развития сотрудников компании. Более третей вакантных на уровне менеджмента и выше за счет внутренних , а большинство руководящих занимают сот, выросшие внутри .[26]
В банке также программа Sit in My Chair, в которой сотрудник может один день в подразделении банка и внутренние и специфику его работы. позволяет получить опыт, узнать о банка в и более эффект планировать свою .
Гибкость
Citi в том, чтобы работу своих максимально эффективной и . Для этого в банке проводится мнения сотрудников of the Employee, результаты позволяют измерить удовлетворенности и определить, что нужно в компании. Так, в 2013 были значительно условия банковских услуг и был реализован ряд других .
Кроме того, предоставляет возможность работать по графику, а также удаленно, если их это позволяют. [26]
также заботится о своих сотрудников. В действует Ситиклуб – инициативных , которая, помимо прямых обязанностей, для всех сотрудников большое интересных мероприятий, как мастер-классы, языковые , экскурсии и спортивные . У Ситиклуба есть многочисленные : фитнес-клубы, магазины, компании – которые сотрудникам товары и услуги по стоимости.
Кроме , Citi регулярно благотворительные и мероприятия, в которых сотрудники банка: в дома престарелых, дома и для бездомных животных, вещей для нуждающихся и .[26]
Действуя через корпоративный фонд, Citi филантропическую деятельность во мире, оказывая особенно в ней. Они реализуем эту миссию предоставления грантов организациям для реализации социальных по нашим приоритетным в области социальных .
Сити не только финансовую , но и поддерживает своих в их стремлении участвовать в и благотворительных программах. их подход — это «, чем просто филантропия», они инновации и делятся для достижения видимых и позитивных .[26]
В итоге, высокий корпоративной культуры человеку чувствовать посвященным , отождествлять себя с и испытывать некоторую связь с ней.
Таким , необходимо , что корпоративная культура совершенствования управления ресурсами позволяет конкурентоспособность и качественно улучшить предприятия в целом.
Построение корпоративной необходимо с этапа создания , то есть изначально организационные ценности, поведения, различных ситуаций.
(или организационная) представляет собой присущих членам организации норм, артефактов, , представлений и понятий, формируются организации и получают , а также подвергаются в процессе дальнейшей жи организации.
культура - комплексное . Нет какого- то одного , которое порождает , она создается в множества социальных , наложенных на индивидуальный опыт, меняющийся со . Следовательно, для корпоративной культуры учитывать широкий деятельности внутри и вне . Важно , что она создается людьми, на влияют как внутренние, так и факторы. Нельзя культуру как продукт организации, ее люди, со своим жизненным опытом, пр, образом .
В поддержании и укреплении организационной культуры наиболее важную роль играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, социализация или аккультурация. Аккультурация как приобщение к культуре и климату определенного организационного окружения отражает одно из основных свойств любой культуры (и корпоративной в частности). Корпоративной культуре можно обучать. К культуре приобщаются путем осознания взаимовлияния поступка и его последствий: ее можно рассматривать как совокупность усвоенных стимулов и реакций. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию: модель «поступок - последствие» должна всегда срабатывать одинаково. «Агентами» аккультурации для нового члена организации являются сотрудники (представители релевантной социальной группы), руководители и наставники, другие новички, а также заказчики, клиенты и т. д. В процессе аккультурации используются различные методы получения информации о корпоративной культуре - от прямого вопроса до наблюдения и эксперимента.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
В окружении организации действует множество социально значимых ценностей. В новой организации на основании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к корпоративным ценностям. Каждая группа со своей субкультурой является фактором, поддерживающим или подрывающим те ценности, которые провозглашает руководство компании. Субкультуры в организации действуют в противоречии, союзе и сосуществовании. И при этом каждая из них воздействует на организацию в целом. Задача руководства заключается в том, чтобы объединить и поддержать группы, близкие по духу к корпоративной культуре, и ослабить или разобщить те, которые ей противостоят. Этот закон действия корпоративной культуры содержит два важных вывода: руководство компании не имеет полного контроля над корпоративной культурой; существует множество факторов, определяющих поведение сотрудников, отдельные из которых эффективнее действуют через членов рабочей группы, чем через формальное руководство компании.
Заключение
Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими предварительно сформированными убеждениями, которые определяют его понимание корпоративной культуры. На восприятие культуры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт. На начальном этапе вхождения в корпоративную культуру значимость личных убеждений для человека сильнее, чем в последующие периоды, когда культура уже усвоена.
Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной культуры относятся представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира и т. д.
Сильная и монолитная корпоративная культура является необходимым атрибутом успешной компании, поскольку она объединяет сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами организации, доминирующая культура сильно влияет на поведение сотрудников, исчезает необходимость в высокой структуризации и формализации деятельности компании, снижается текучесть кадров. Для сохранения корпоративной культуры важно, чтобы субкультуры организации, выражающие порой альтернативные, а зачастую дополнительные, узкопрофессиональные ценности, не перерастали в контр-культуры, которые вступают в конфликт с доминирующей культурой.
Изменить сформировавшуюся корпоративную культуру трудно, так как это означает усвоение новых поведенческих норм, а следовательно, создание новых моделей «поступок - последствие». Изменить установившиеся нормы сложнее, чем создать новые, поэтому многие компании, когда это необходимо, скорее идут на открытие новых предприятий с новым составом работников, чем на изменение корпоративной культуры уже существующих предприятий.
Список использованных источников
1. Андреева И. В. Организационная культура — СПб.: СПбГИЭУ, 2015. — 293 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации — М.: Академия, 2015. — 320 с.
3. Базарова Б.Л. Управление персоналом — М.: ЮНИТИ, 2016. — 423 с.
4. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде — М.: Финансы и статистика, 2013. — 224 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М., 2012. — 352 с.
6. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом - М., 2013. - 267 с.
7. Клещев А. Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. - Кострома, 2009.- 289 с.
8. Козлов В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития — М.: Гардарика, 2014. — 269 с.
9. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М., 2009. - 389 с.
10. Наин А. Я. Культура делового общения. - Челябинск, 2017. - 308 с.
11. Павловская А. В. Россия и Америка. Проблемы общения культур. - М., 2018.- 267 с.
12.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. - М., 2012. - 278 с.
13. Попов В.А. Характеристика сильной корпоративной культуры — СПб.: СПбГИЭУ, 2015. — 387 с.