Файл: Построение организационных структур ( ООО “Микрофинанс”).pdf

Таким образом, данная схема работы организации полностью соответствует ожидаемым результатам, но нельзя останавливаться на достигнутом. Для увеличения прибыли компании можно добавить отделом по рекламе, а следовательно, и расширить структуру компании. Не стоит забывать и интеграции и делигировании полномочий, что может также заметно улучшить работу организации.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.

Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.

Именно отсутствие какой-либо рекламы является ключевой проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником дохода, ведь он находит потенциальных клиентов и осуществляет продажи финансовых продуктов.

Я считаю, что, потратив деньги на рекламу организации, можно будет увеличить прибыль каждого центра микрофинансирования, минимум, в два раза, что должно полностью окупить затраты на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – повышение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при таких условиях, я считаю, что компания “Микрофинанс” могла бы внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной задачей Рекламного агента будет привлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с компанией.

Таким образом, Рекламный агент может облегчить работу Клиентского менеджера, что может повлиять на увеличение потенциальных клиентов, нуждающихся или согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль компании.

Для избегания финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ.

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Оператор БЭК

Рекламный агент

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Рис. 9 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования) при введении нового сотрудника

Опираясь на сделанные ориентировочные расчеты и выводы, можно сказать, что открытие рекламного отдела продвинет организацию вперед. Но не стоит ограничиваться только этим. Ведь для качественного выполнения работы нужны специализированные сотрудники. Об этом мы и будет идти речь в последующей главе.

Глава 3. Делегирование полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.

3.1. Интеграционные процессы

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей^[11].

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает возможности подразделениям организации задействовать ее в разных направлениях, расходовать ее силы и возможности и достичь общих единых целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Абсолютно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что количество ее успеха зависит от степени ее интегрированности.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным^[12]. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самые большие полномочия находятся в руках главного руководителя.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии именуется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, однако руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае об окончательном решении и результате аппарат должен быть уведомлен.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок.
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, у которого находятся полученные полномочия,, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и перед руководителем отвечает за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Руководителю необходимо для эффективности делегирования полномочий следующие действия:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

В делегировании полномочий достоинство заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязанность выполнения имеющиеся задач и ответственностью за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Руководитель должен уважать положение подчиненного независимо от уровня его ответственности. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наиболее эффективных способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, зачастую благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”

На основании всего изученного материала, можно предположить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО “Микрофинанс”. Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо обозначить куратора по каждой функциональной стадии компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, с помощью проведения еженедельные совещания и конференции, работники более высокого стажа работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Так же, компания сможет уменьшить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что решит все проблемы со штатом компании универсально.

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Рис.10 Пример нововведения в организационную структуру на примере Клиентских менеджеров

Получается, к примеру, что каждый Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. Куратор при этом так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, однако он не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Таким образом, сделаем выводы:

1. Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
2. На примере компании ООО “Микрофинанс”, мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.
3. На исполнение поставленных компанией задач требуется квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делигирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей, руководствующих по отделам, может решить поставленную проблему.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.