Файл: Корпоративная культура в организации (Основы формирования корпоративной культуры).pdf

Корпоративная культура влияет на эффективность деятельности предприятия и повышения трудового потенциала, что приводит к росту компетенций персонала и обеспечивает рост прибыли предприятия.

Следует отметить, что корпоративная культура существует в любой организации и выступает фактором мотивации. Для мотивации можно использовать премии и возможность карьерного роста. Любая из представленных методик покажет персоналу, что о них заботятся и это выступит дополнительным стимулом к работе.^[30]

Руководство предприятий должно особое внимание уделять управлению персоналом и формированию корпоративной культуры, ведь она дает возможность мобилизовать инициативу сотрудников, повысить их личную мотивацию, создать конкурентоспособный коллектив, способный. Именно корпоративная культура создает внешний вид предприятия, формирует его имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами.

С целью формирования позитивной корпоративной культуры, которая в будущем увеличит конкурентоспособность на внешнем рынке, необходимо создать определенные экономические, социально-культурные и организационные предпосылки. Нужно постоянно уделять достаточно внимания формированию положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия, обеспечить достойные условия труда, социальной защищенности персонала, условия его развития. Важно также оценивать внешние и внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры с целью разработки эффективных управленческих решений для их обеспечения долгосрочными конкурентными преимуществами и эффективностью внешнеэкономической деятельности.

Руководству предприятия нужно инвестировать ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства, а также создавать необходимые условия для сохранения персонала предприятия, ведь чем сильнее корпоративная культура, тем сильнее компания. Только мощная корпорация способна обеспечить стабильное развитие предприятия, инновационную привлекательность, способность к постоянному развитию и увеличение объемов внешнеторговых операций.

В целях обеспечения устойчивого развития предприятия в современных условиях необходимо направить материальные ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства. Поскольку корпоративная культура выступает внутренним источником стимулирования экономического роста, именно ее передовые зарубежные и отечественные предприятия используют как составную новейших технологий инновационного менеджмента, обеспечения стабильного развития, увеличения объемов внешнеторговых операций и повышения конкурентоспособности.

Сегодня корпоративная культура является:

— одним из важнейших ресурсов сохранения и развития субъектов бизнеса;

— мощным стратегическим инструментом, который ориентирует все подразделения на достижение общих целей;

— средством мобилизации людей на выполнение высших целей и миссии организации, стимулирует самосознание и ответственность каждого;

— способов объединения организации и людей.

В свете всего вышеизложенного имеет смысл рассмотреть применение прогрессивных инструментов анализа, способствующих решению задач повышения конкурентоспособности деятельности корпораций, одним из которых является рейтинговая оценка.

В экономической литературе даются различные определения рейтинга. С одной точки зрения, экономический рейтинг - это метод сравнительной оценки деятельности нескольких независимых организаций или хозяйствующих образований, входящих в состав корпорации и формирующих ее целостность. В его основе лежит обобщенная характеристика по определенным критериям, позволяющая группировать хозяйствующие субъекты в определенной последовательности по степени убывания (возрастания) данных критериев.

Рейтинговая оценка даст возможность определить слабые стороны, нуждающиеся в улучшении, сильные аспекты деятельности организаций или подразделений корпорации, выявить организацию «эталон», и предмет эталонного сопоставления.

В процессе проведения эталонного сопоставления решаются четыре основные задачи:

1.Анализ бизнес-процессов организаций (подразделений) корпорации.

2.Определение принципиально важных сильных сторон организации (подразделений) корпорации.

3.Сравнение результатов деятельности анализируемых организаций (подразделений) корпорации и определение глубины отрыва между ними.

4.Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

В рассматриваемой данной ситуации сущность экономического рейтинга проявляется в выведении обобщенной характеристики финансово-хозяйственной деятельности корпорации, которая позволяет ранжировать образующие ее организации в четкой последовательности по мере убывания (или возрастания) данного признака или расположить их по определенным группам. При этом следует отметить, что критериальные сравнения могут опираться на качественные и количественные показатели, характеризующие масштабы развития и степень эффективности хозяйствования.

При построении рейтинга необходимо учитывать связь корпоративной устойчивости с экономической эффективностью, т.е. понимать устойчивость как форму выражения эффективности хозяйственной деятельности корпорации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды. Устойчивое развитие корпорации характеризуется повышением эффективности в размерах, позволяющих вести расширенное воспроизводство. Следовательно, для формирования оценочного рейтинга мы предполагаем опираться на показатели эффективности использования ресурсов корпорации.^[31]

Важна адекватная интерпретация полученных результатов рейтингового анализа деятельности корпорации. С нашей точки зрения, использование рейтинга позволит:

1. Сделать вывод об устойчивости отдельных организаций (подразделений), входящих в состав корпорации, в зависимости от занимаемых ими мест, в сводном рейтинге.

2. Оценить интегральную корпоративную устойчивость на основе имеющихся разрывов в показателях между подразделениями, занявшими первое и последнее место, соседние места. Очевидно, что глубина выявленных разрывов будет свидетельствовать об определенном нарушении равномерности в деятельности корпорации и, как следствие, отсутствии корпоративной устойчивости.

3. Выявить «слабые звенья» в структуре корпорации, негативно влияющие на ее устойчивость, и предложить мероприятия стратегического и оперативного характера, способствующие ее повышению.

Для осуществления рейтинговой оценки хозяйственной деятельности корпорации нами предлагается использовать следующие подходы: метод сумм, суммы мест, геометрическом средней и метод «Паттерн».

2.2 Модернизация корпоративной культуры

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, в нашей стране пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Корпоративная культура как инструмент организации обеспечивает гибкость, адаптивность и эффективность производственной системы. Необходимо совершенствовать корпоративную культуру, чтобы она отвечала меняющимся требованиям рынка.

Давно основанные компании с устоявшимися взглядами неохотно идут на изменения. Корпоративные инновации требуют инноваций культуры Внедрение новых идей в сложившуюся компанию — это не просто сумма отличных технологий, ключевых приобретений и умных людей. Корпоративные нововведения нуждаются в культуре, которая им соответствует и поддерживает их.

Чаще всего это означает смену устоявшейся культуры компании. Уговаривать сотрудников отказаться от старых ценностей и убеждений для принятия новых может оказаться довольно трудной задачей. Чаще всего любая инициатива по корпоративной модернизации начинается и заканчивается распоряжением о том, что нужно собрать совет директоров с СЕО, затем следует ряд напоминаний персоналу с кучей постеров и однодневных воркшопов.

Обычно это создаёт «атмосферу нового», но по сути ничего нового не привносит. Два консультанта McKinsey, Терри Дил (Terry Deal) и Аллан Кеннеди (Allan Kennedy) написали книгу под названием "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life" ("Корпоративная культура: Обряды и традиции корпоративной жизни"). В ней они говорят о том, что у каждой компании есть корпоративная культура, под которой понимается «то, как мы ведём дела в нашей компании».

Культура компании состоит из четырёх основных ингредиентов: Ценности/взгляды — пусть философия будет во всём, что делает компания, особенно в принципах, которыми она руководствуется.

Традиции в этих компаниях связаны с реорганизацией, маркетинговыми мероприятиями, званиями, ростом и т.д. Эти основные ценности и убеждения, а также истории, связанные с героями и традициями, определяют важных персон в организации и тех, кого компания хочет привлечь. Например, если компания ценит финансовые показатели превыше всего, то все её истории, мифы и традцици могут заключаться в том, как герой сэкономил 5% от сделки с поставщиком. Или если вы сосредоточены на создании новаторского продукта, то герои, истории и традиции будут вертеться вокруг новаторских продуктовых решений (например, легенды Apple о разработке Mac, iPod, iPhone).

Как хакнуть корпоративную культуру. Для того чтобы инновации происходили в соответствии с проектом, а не в виде исключения, компаниям необходимо уметь «взламывать» корпоративную культуру. Процесс похож на ведение психологической войны в своей же компании. Его необходимо продумать и просчитать в соответствии с финансовым и HR-отделом. Оцените существующие ценности и взгляды вашей компании с точки зрения сотрудников.

Разъяснить необходимость в новых ценностях и переключить сотрудников на новый тип мышления не просто. Для начала стоит продумать новые ценности и взгляды, которыми компания собирается руководствоваться в дальнейшем. Спланируйте и согласуйте свои попытки создать новый список историй, героев и традиций, основанных на этих ценностях.

Одновременно с созданием новой культуры соотнесите систему вознаграждений компании (планы зарплат, бонусы, маркетинговые мероприятия и т.д.) с новыми ценностями. Невозможность скорректировать поощрительную систему обрекает на неудачу любые последующие перемены в культуре компании. Для создания обновлённой культуры нужны герои и истории о сотрудниках, которые создают новые бизнес-модели, новые продукты и новых покупателей.

Истории о новых линейках продукции возникают из безумных идей. Или героев в духе менеджера старой закалки, который продолжает отсылать успешные команды в корпоративный инкубатор; или подразделения топ-менеджеров, которые переняли и внедрили приобретённый продукт и выстроили из него успешную линейку; или команду разработчиков, которые вышли из здания, заметили потребность клиента и создали для него продукт — всё это заканчивается новым подразделением.

Традиции и вознаграждения должны поддерживать такой вид новаторских решений (а не просто существующие обязательства). Перемена культуры почти всегда сопряжена с проблемами — сопротивлением изменениям, моральным износом (мир меняется, но не наши ценности), противоречивостью (мы даём словесные обещания по поводу наших ценностей, но на самом деле не выполняем их). Однако если взломать культуру и укрепить её, изменив систему вознаграждений, то все получится. Результатом инновационной культуры является огромная компания с общими целями, которая может двигаться дальше стремительно, проворно и страстно.^[32]

Корпоративная культура организации формируется с первых дней ее деятельности, даже если никаких целенаправленных действий для этого не предпринимается. Спонтанно сформированная корпоративная культура, как правило, является отражением представлений руководства о поведенческих принципах и общих ценностях, которым должны следовать сотрудники предприятия.

С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации. Кроме того, совершенствование корпоративной культуры в 2016 году или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

- снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

- равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

- отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

- сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

- снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

- высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;