Файл: Особенности кадровой стратегии малых предприятий (теоретическое обоснование).pdf

В целях определения роли кадровой функции в менеджменте предприятия и особенностей кадровой политики автором работы был проведен структурированный групповой анкетный опрос среди руководителей подразделений (управлений, служб, отделов). Опросные листы заполнили 23 руководителей из 30, т.е. выборка достаточно репрезентативна. Опросный лист приведен в приложении 3. В результате анализа информации, полученной в ходе опроса, выявилось следующее:

1) Статус руководителя службы управления персоналом позволяет ему принимать непосредственное участие в решении как текущих, так и перспективных задач Общества. У кадровой службы сложился хороший имидж благодаря большому числу проводимых кадровых проектов, однако менеджеры отдела кадров во многом недооцениваются линейным персоналом. Обращения линейных менеджеров в кадровую службу за помощью или консультацией по вопросам управления - довольно редкое явление.

2) Базовые кадровые технологии (планирования, обучения и развития персонала, мотивации, социальной поддержки) спроектированы и существуют в виде Политик и Стандартов. Многие из них уже внедрены, другие внедряются в настоящее время. Однако нельзя сказать, что процесс поставлен «на поток», и работает в полуавтоматическом режиме. Последнее практически невозможно без делегирования функций и ответственности на уровень линейных менеджеров с сохранением контроля и аудита качества отделом кадров. Это принципиальный момент, так как процент рутинных операций у бизнес-партнера должен быть несравнимо меньше, чем у исполнителя. В ходе наблюдения за работой кадровой службы выявлен большой объем рутинных работ, часто выполняемых в «пожарном» режиме. Это отмечают и руководители в анкетах.

3) В письменном опросе содержалась просьба выбрать и проранжировать основные бизнес-задачи Общества на ближайшие 1-2 года и на перспективу (5 лет). Лидерство 3-х главных задач (рост добычи, снижение себестоимости, освоение капиталовложений) было отмечено большинством менеджеров, при этом задачей «№1» назван рост прибыли.

ТОП-показателями для любой компании являются финансовый результат (в краткосрочном периоде) и стоимость бизнеса (в перспективе). В случае ООО Фирма «АЯКС» на оба показателя сильно влияют внешние факторы, такие как емкость и конъюнктура рынка, экспортные квоты, доступ и пропускная способность «трубы», уровень налогов и пошлин, стоимость электроэнергии и т.д. Стратегия Компании во многом зависит от изменения внешних факторов, подчинена им. Так, при неблагоприятном сценарии развития либо при достижении пределов экстенсивного роста внутренние акценты будут смещены с задачи увеличения объемов добычи на задачу роста организационной эффективности (в том числе снижение себестоимости). И этот момент принципиально важен, так как в реальности представляет собой изменение стратегии, что, в свою очередь, требует от кадровой службы решения новых задач и использования новых рычагов управления. Есть основания полагать, что изменение приоритетов в сторону снижения себестоимости и повышения эффективности будет иметь долгосрочную тенденцию. Однако, руководители практически единодушно отвели данному фактору 2-е место, сохранив первенство за традиционным ростом добычи.

Это особенно актуально, когда активна функциональная вертикаль управления. В такой ситуации достижение статуса бизнес-партнера возможно в том случае, если задачи различных функциональных вертикалей не противоречат друг другу и целям Общества. Серьезных противоречий по итогам анкетирования отмечено не было, тем не менее, руководители служб замечали, что спускаемые сверху планы не всегда коррелируют с бизнес-задачами. В частности, задачи ежегодного 100%-го обучения сотрудников и формирования для каждого индивидуального плана развития сильно «бьют» по качеству их выполнения, порождая непроизводительные затраты как финансовых, так и человеческих ресурсов. А утвержденные графики обучения порой мешают выполнению производственных задач. Характерная для функциональной вертикали проблема приоритета количества над качеством хорошо осознается всеми менеджерами, что показали результаты опроса. В целом, проблема не столь остра и решаема, учитывая, что инициативы со стороны Обществ воспринимаются в Компании достаточно позитивно.

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует выявленное в ходе письменного опроса преобладающее мнение руководителей подразделений о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой).

Серьезный шаг в направлении статуса «партнера» уже сделан - руководитель кадрового отдела вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений. Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, то здесь еще есть над чем поработать, при этом обратив внимание на следующие моменты:

- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь, направленных на рост эффективности бизнеса;

- для того, чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за кадровым отделом (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их современным кадровым технологиям.

В ООО Фирма «АЯКС» подробно разработана и реализуется социальная политика. Согласно Коллективному договору на предприятии стабильно работает система социальных льгот и компенсаций, включающая в себя:

• оказание материальной помощи в различных неблагоприятных обстоятельствах, таких как дорогостоящее лечение, смерть близкого родственника, сокращение, наличие ребенка- инвалида, на содержание, оздоровление, содержание в детсадах и обучение детей работников, погибших на производстве;
• единовременные пособия пострадавшим от несчастных случаев на производстве (при гибели - в размере 10 годовых зарплат);
• единовременные пособия при уходе на пенсию;
• компенсацию расходов на оплату проезда и провоза багажа к месту использования отпуска и обратно работника и членов его семьи;
• приобретение подарков к новому году работникам и их детям;
• предоставление дополнительных отпусков с сохранением зарплаты в определенных случаях (свадьба, похороны, рождение ребенка и т.п.)
• частичную компенсацию стоимости самостоятельно приобретенных либо предоставление централизованно приобретеных путевок на санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членов их семей и т.д.

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное: безопасность, стабильность, социальное партнерство.

Рассмотрим более подробно реализацию процесса адаптации новых сотрудников в ООО Фирма «АЯКС». Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В компании разработано «Положение об адаптации персонала», что можно отметить как положительный фактор кадровой политики организации, т.к. затраченные усилия по подбору и расстановке вновь принятых сотрудников могут не привести к ожидаемым результатам, как с точки зрения интересов организации, так и вновь нанятых работников, если не налажен эффективный механизм адаптации новых работников.

ООО Фирма «АЯКС» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Обучение персонала в ООО Фирма «АЯКС» проводится по следующим направлениям:

Обучение персонала

1. Лояльность персонала к торговой марке

• Позиция на рынке. Отличие от других компаний
• Торговая марка, особенности восприятия потребителями бренда

2. Взаимодействие с клиентом

• Потребности клиентов. Стандарты обслуживания клиентов.
• Технологическая работа
• Работа персонала в конфликте с клиентом, юридические аспекты.
• Консультирование покупателей в магазине.

Мерчендайзинг.

3. Профессиональные аспекты деятельности

• Функциональные обязанности персонала
• Техника безопасности

Обучение менеджеров

4. Задачи руководителя. Лидерство.

• Основные функциональные задачи менеджера
• Постановка целей, управления временем, делегирование полномочий
• Общие принципы мотивации персонала. Стили лидерства.
• Навыки эффективной коммуникации.
• Принципы работы с информацией
• Типология и принципы проведения совещаний, инструктажей и обучения подчиненных
• Наставничество, программы стажировки, продвижение подчиненных

 5. Охрана труда и взаимодействие с проверяющими органами

• Охрана труда: проведение, содержание и оформление инструктажей.
• Ведение журналов. Ответственность руководителя.
• Взаимодействие с проверяющими органами.

7. Управление

• Управление складским запасом, формирование заказов
• Изучение потребительского спроса
• создание обратной связи,     взаимодействие продажи и маркетинга
• Предоставление информации потребителю. Основные документы для потребителей.
• Работа с претензиями клиентов.

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении. В ООО Фирма «АЯКС» программа аттестации разработана в соответствии с законодательством РФ. Аттестация проводится в целях:

• эффективного и рационального использования потенциала работников для обеспечения достижения бизнес-целей ООО Фирма «АЯКС» за счет оптимальной расстановки кадров;
• получения информации о потребностях в повышении квалификации работников ООО Фирма «АЯКС» для поддержания необходимого квалификационного уровня;
• стимулирования работников на постоянное повышение профессионализма и персональной ответственности за выполняемую работу.

Периодической аттестации подлежат все работники ООО Фирма «АЯКС», за исключением:

• рабочих;
• беременных женщин и женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, либо имеющих детей в возрасте до трех лет;
• женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, и подлежащих аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу;
• одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), или иных работников, воспитывающих указанных детей без матери
• работников, проработавших в занимаемой должности менее одного года, сезонных и временных работников;
• Генерального директора, заместителей Генерального директора.

Подготовка и проведение аттестации работников осуществляется последовательно в четыре этапа:

Этап 1. Подготовка к аттестации;

Этап 2. Аттестация работника на заседании Экспертного совета;

Этап 3. Собеседование (встреча) руководителя с работником для обсуждения результатов оценочных процедур;

Этап 4. Аттестация работника на Кадровом комитете.

На Этапе 1 «Подготовка к аттестации» происходит:

- Планирование предстоящей аттестации - подготовка списков аттестуемых работников, определение составов Кадровых комитетов, формирование внутренних Экспертных советов или подбор внешних независимых экспертов для оценки профессиональных знаний и навыков, формирование графика оценочных процедур и заседаний Кадровых комитетов по аттестации и др.;

- Издание приказа Генерального директора ООО Фирма «АЯКС» о проведении аттестации;

- Ознакомление работников под роспись с приказом об аттестации, перечнем и характером оценочных процедур;

- Проведение мероприятий, повышающих информированность сотрудников о целях и процедурах аттестации.

На Этапе 2 «Аттестация работника на заседании Экспертного совета» происходит:

- Оценка профессиональных знаний и навыков работника. Производится внутренним Экспертным советом или внешними независимыми оценщиками с заполнением формы «Оценка профессиональных знаний и навыков работника»

- Ознакомление работника под роспись с результатами оценки профессиональных знаний и навыков;

- Оценка полноты и качества выполнения работником своих функциональных обязанностей. Производится руководителем аттестуемого работника с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей»;

-Самооценка работником полноты и качества выполнения им своих функциональных обязанностей. Производится с заполнением формы «Оценка исполнения функциональных обязанностей» в версии аттестуемого работника;