Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях.pdf

Для исследования организационной культуры малого предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования социальных систем. Он предполагает некую упорядоченность действий [2]:

определение задачи моделирования;

построение структурной модели;

выбор существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, где функционируют социальные, экономические, организационные элементы деятельности предприятия малого бизнеса. К необходимым элементам функционирования организационной культуры как среды относятся:

стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;

удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;

информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем среды организационной культуры;

взаимоотношения с начальством, что характеризует организацию иерархии на предприятии;

осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

Удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом, результатом взаимодействия относятся к субъективным критериям организационной культуры. А в качестве объективных критериев выступают:

взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;

количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка - по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.

В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.

Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают "около 5 лет"; стаж "2-3 года" имеют 28, 4%; "более 5 лет" - 16% и только 12% работают "первый год". Из методик по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа работающих. Следовательно, предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или ненахождение другой работы. Но чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент ориентации на организационную структуру опрошенных работников составляет [2]:

около года – 31 %;

2-3 года – 68 %;

около 5 лет – 77 %;

более 5 лет – 86 %.

При более подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение − 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.

На предприятиях малого бизнеса также существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшения производительности труда - больше платить сотрудникам. Но изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.

Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий на вопрос "является ли ваша работа интересной?" 70,4% ответили "да" и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают постоянное внимание к себе как к человеку - 17,6% [2].

Социально-психологический климат на предприятиях малого бизнеса оценивает стиль управления своего руководителя, который может быть как демократический, так и либеральный и директивный. При этом директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Работник же идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если образуют единое цели организации и его собственные, если он гордится самим фактором работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Вовлеченность работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, которое основано на удовлетворенности достижений и своей работой, а также высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. Неэффективность труда на рабочем месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что работа не нравится сотрудникам. Но основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.

Оптимальность культуры определяется характеристикой ее состояния, которая обусловлена способностью составляющих ее субкультур, совмещать и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.

Критериями оптимальной модели организационной культуры являются [2]:

непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;

соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;

осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;

ориентация на стабилизацию деятельности;

подчиненность деятельности заранее составленным планам;

выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;

лояльность персонала к организационным изменениям.

Таким образом, организационная культура представляет собой новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности. Изучая организационную структуру можно познать лишь те фрагменты, которые наблюдаются на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, время работы на предприятии, соблюдение правил, ориентация на цели.

2.2 Организационная культура ОАО "Трансмаш"

Успех "Трансмаша" явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с директором.

АО «Трансмашхолдинг» – крупнейшая российская компания, специализирующаяся на разработке и производстве подвижного состава для железных дорог, городских транспортных систем. Компания выпускает также дизели различного назначения и компоненты для подвижного состава.

Продукция предприятий холдинга эксплуатируется в десятках стран мира, во всех климатических зонах Земли. 

Главной целью своей работы специалисты Трансмашхолдинга считают обеспечение своих партнеров, заказчиков современным высокоэффективным подвижным составом. Создание максимально комфортных условий для пассажиров, условий для быстрой и бесперебойной доставки грузов, достойных условий труда для железнодорожников и метрополитеновцев – именно такими приоритетами руководствуются в своей работе наши конструкторы.

В качестве своей миссии компания рассматривает создание возможностей для максимально полного раскрытия творческого и профессионального потенциала сотрудников. Мы стремимся к тому, чтобы сохранить более чем столетние традиции российского транспортного машиностроения и обеспечить его динамичное развитие, соответствие современному миру. Именно поэтому в Трансмашхолдинге уделяется огромное внимание внедрению новых стандартов качества и безопасности, новых технологий в производстве и производственных отношениях.

Главные задачи развития, которые Трансмашхолдинг определил для себя на ближайшие годы, это создание условий для постоянного обучения персонала, совершенствования профессиональных навыков сотрудников; модернизация производства и переход к самым передовым принципам организации работы; создание системы сопровождения выпущенной техники на протяжении всего ее жизненного цикла; развитие современной производственной культуры и обеспечение стабильного и высокого качества продукции.

«Трансмашхолдинг» – социально-ориентированная компания, которая уделяет большое внимание развитию человеческого потенциала на своих предприятиях и в городах, где работают сотрудники компании. 
Холдинг не только поддерживает сложившуюся вокруг предприятий социальную инфраструктуру, но и реализует программы, направленные на развитие корпоративной солидарности сотрудников, повышение уровня их социальной защищенности, создания условий для всестороннего развития работников. В компании считают, что затраты на социальную сферу в большинстве случаев компенсируются за счет роста производительности труда, связанного с осознанием работниками своей ответственности перед коллективом, приобретением новых трудовых навыков, ростом уверенности в завтрашнем дне. 

Являясь крупнейшим в России частным работодателем (общая численность трудового коллектива составляет 40 000 человек), «Трансмашхолдинг» уделяет большое внимание всему, что окружает его работников, как на предприятии, так и за заводскими воротами. 

Пристальное внимание компания уделяет сотрудничеству с первичными профсоюзными организациями предприятий. В рамках холдинга работает Координационный совет профсоюзных организаций (КСПО), который является представителем коллективов при решении задач, связанных с определением политики холдинга в сфере корпоративных и социальных программ. 

Постоянное совершенствование продукции и оборудования, на котором она производится, требует получения новых знаний, выработки все новых трудовых навыков. На крупнейших предприятиях «Трансмашхолдинга» работают учебные центры, выплачиваются стипендии лучшим студентам училищ и вузов, будущим машиностроителям. Таким студентам по окончании учебных заведений гарантировано трудоустройство на предприятиях холдинга. 

Холдинг стремится к тому, чтобы на его предприятиях работали самые лучшие, наиболее квалифицированные рабочие, инженеры и управленцы. В компании внимательно следят за тем, чтобы заработная плата на заводах «Трансмашхолдинга» была выше, чем в среднем по региону для работников соответствующей квалификации. 

Для сотрудников открыты туристические базы, санатории, детские лагеря отдыха, спортивные комплексы и Дома культуры, которые часто являются центрами культурной жизни своих городов. Большая часть стоимости путевок для сотрудников компенсируется за счет предприятий и профсоюзных комитетов. Самой важной частью программы охраны здоровья сотрудников является система лечебных учреждений, которые работают на всех крупнейших предприятиях. 

Компания внимательно относится к нуждам регионов, где расположены ее предприятия. В последние годы «Трансмашхолдинг» заключил соглашения о взаимодействии с администрациями всех регионов своего присутствия. Холдинг поддерживает школы, детские дома, культурные и медицинские учреждения. 

Под эгидой «Трансмашхолдинга» регулярно проходят спортивные соревнования, мероприятия для детей сотрудников. На заводах широко отмечаются профессиональные праздники – День машиностроителя, День металлурга, День железнодорожника. 

Целью руководства компании является создание атмосферы большого и дружного коллектива, членами которого являются не только сегодняшние машиностроители, но и члены их семей, дети и ветераны.

Персонал – единый активный ресурс компании в достижении бизнес задач!

Трансмашхолдинг заинтересован в сотрудничестве с высококвалифицированными специалистами, имеющими высокий потенциал, способными внести личный вклад в развитие компании.

Кадровая политика

Кадровая политика Трасмашхолдинга направлена на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Общество прилагает максимальные усилия в целях создания условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития сотрудников.

Основные цели кадровой политики:

• Привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач компании;
• Создание условий для закрепления и оптимального использования высококвалифицированного персонала;
• Обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки сотрудников и высокого качественного уровня персонала;
• Создание и совершенствование кадрового резерва для наиболее эффективного использования кадрового потенциала Компании.

Отлаженный механизм поиска заказов и восстановление производства - труды многолетней работы завода. Главной целью этого предприятия и источником ее благополучия являются люди, работники предприятия.

Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений; все специалисты технического плана, связанные с технологией производства, остались прежними, так же, как и многие рабочие и станочники.

Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу. На сегодняшний день на заводе собран сильный состав технологов и конструкторов, а минимальная текучесть кадров − дополнительный набор людей в связи с расширением производства. Готовится к внедрению система подбора молодых перспективных сотрудников: на стадии подготовки студентов, на третьем курсе вуза, отбирают лучших и приглашают на практику. Если он смог зарекомендовать себя, то по окончании вуза ему предлагают работу на предприятии. Чем выше уровень специалиста, тем лучше предприятию. Каждый сотрудник в наше время должен быть замотивирован на успех общего дела и на ощущение себя приверженцем единой команды, а со стороны руководителя он должен быть защищен хорошим, продуманным контрактом.