Файл: Проблемы комплексного исследования при подборе персонала.pdf

ГЛАВА 2. РОЛЬ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

2.1 Определение состава и уровня необходимых компетенций на разных этапах жизненного цикла организации

В настоящее время построению корпоративных моделей компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом современных организаций. В одних компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций, а в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано [7].

Модель компетенций - это описание в установленной форме индикаторов, характеризующих необходимый уровень их развития у идеального работника. При приеме на работу новых сотрудников, модель компетенций позволяет подобрать именно тех сотрудников, которые необходимы для организации на данном этапе ее жизненного цикла. Важно отметить, что модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, кто компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Процесс формирования моделей компетенций ориентирован не только на заполнение должностей, но и на развитие определенных компетенций. Поэтому при построении модели компетенций компании учитывается большое число факторов, в числе которых и ее жизненный цикл, стратегические цели и задачи этапа развития.

Например, если компания планирует изменения в целях бизнеса, а в команде топ-менеджмента слабо развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Поэтому можно с уверенностью сказать, что модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые человеческие ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв. Наличие в организации точной и объективной оценки компетенций, позволяет в большей степени мотивировать ключевых специалистов на их развитие. Решая задачу развития компетенции в системе управления персоналом в рамках стратегического подхода, следует создавать условия для развития компетенций, то есть необходимо учитывать влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов на управление компетенциями. В компаниях, использующих в системе управления персоналом модели компетенций, и для самих сотрудников становится ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. Результатом процесса создания корпоративной модели компетенций являются профили компетенций, разработанные для каждой должности и позволяющие проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента. Модель компетенций включает в себя не только привычные пункты: уровень образования и опыт работы; но так, же личностные и деловые качества человека. При составлении моделей компетенций, специалисты советуют включать в нее от 5 до 15 ключевых компетенций.

2.2 Методологическое и информационное обеспечение подбора персонала

Сложность поиска и подбора персонала определяется гетерогенностью рынка труда. У любой компании всегда есть значительный набор альтернатив, с помощью которых можно закрыть вакансию. Альтернативы поиска кандидатов различаются по трём главным параметрам: время закрытия вакансии, издержки поиска и средняя эффективность мэтчинга. Сравнительные характеристики альтернатив закрытия вакансий приведены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Альтернативы закрытия вакансии [8]

Это не полный перечень альтернатив, однако он позволяет составить некое впечатление о процессах закрытия вакансий на российском рынке труда - рис. 2. На замещение одной вакансии российские компании тратят в среднем около 55 дней при среднемировом показателе 70 дней. Это меньше, чем в Евросоюзе (72) и США (74), но больше, чем в странах БРИК (50), утверждают исследователи Grant Thornton International, опросившие в декабре прошлого года более 6000 руководителей компаний в 46 странах мира. Дольше всего ищут нового сотрудника в Японии — 116 дней. Меньше всего тратят времени на поиски кандидата в Турции — 23 дня.

Рис. 2.2 - Каналы поиска сотрудников ^[9-10]

Рынки труда гетерогенны, и по сути своей каждая вакансия требует индивидуального подхода к её закрытию. На наш взгляд, следует выделить 4 группы факторов (рис. 2.3), определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персонала.

Требования к кандидату на конкретную вакансию

Внутренние факторы:

система мотивации в компании

отношение к человеческому капиталу

корпоративная культура

HR-брендинг компании

Требования к кандидату на конкретную вакансию

Состояние внешнего рынка труда:

какие кандидаты в данный момент времени ищут работу,

каково предложение труда на рынке,

каково качество трудовых ресурсов

Финансовые возможности предприятия:

Бюджет организации

Фонд заработной платы

Рис. 2.3 - Группы факторов, определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персонала

Прежде всего, на выбор стратегии поиска кандидатов влияет состояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсов. Предполагается, что чем выше уровень безработицы на рынке, тем больше кандидатов находится в поиске вакансий и тем проще работодателю заполнить вакантное место с помощью низкозатратных каналов поиска: прямого поиска и поиска с помощью государственной службы занятости.

2.3 Организационное обеспечение подбора персонала

При выборе стратегии найма персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия [8-10]. Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высокозатратным стратегиям найма, таим как поиск через рекрутинговые агентства или обучение работников за счет компании. К этой группе факторов так же относится стартовая заработная плата, которую работодатель может предложить своим сотрудникам – один из инструментов самоотбора.

Часто выбор канала найма зависит от требований к кандидату на конкретную вакансию. Ошибки в подборе высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности мэтчинга. При поиске кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников.

Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики.

Широко рассмотрена [9-10] проблема выбора фирмы между поиском и подбором обученных работников и обучением сотрудников внутри компании. Обучение за счет работодателя рассматривается как альтернатива найму квалифицированных работников. Основная гипотеза исследования заключается в том, что объем образовательных программ зависит от уровня издержек поиска и подбор персонала для данной фирмы

Основным выводом является тот факт, что обучение за счет работодателя в фирмах зависит от издержек поиска и подбора персонала: увеличение издержек найма на 1 стандартное отклонение ведет к предложению фирмой 6 дополнительных мест для обучения неквалифицированных сотрудников внутри компании. Тем самым объясняют парадокс инвестиций фирм в общий человеческий капитал своих сотрудников. Например, в случае жестко регулируемых рынков труда фирмы могут быть заинтересованы в обучении своих сотрудников с тем, чтобы избежать затратных увольнений в случае найма неподходящих квалифицированных кандидатов.

Авторы [10] считают, что высокие издержки увольнения в сочетании с инвестициями фирмы в человеческий капитал могут сократить занятость в экономике. Высокие издержки увольнения побуждают работодателя сокращать текучесть кадров, удерживая квалифицированных сотрудников на рабочих местах, избегая освобождения рабочих мест и, следовательно, заполнения их новыми сотрудниками.

Основная причина, по которой инвестиции фирмы в человеческий капитал сотрудников влияет на общую занятость в экономике, заключается в том, что обучение на рабочем месте создает различия в продуктивности высококвалифицированных сотрудников фирмы и всех остальных кандидатов на рынке труда. Во время колебаний экономического цикла, учитывая высокие издержки увольнения, фирмам будет выгоднее инвестировать в обучение собственных сотрудников, и сохранять спрос на труд на относительно постоянном уровне, чем применять количественную подстройку.

В книге В.К.Фальцмана, Э.Н.Крылатых “Интенсивный курс МВА” [3] рассуждают об обратной связи, о влиянии безработицы на инвестиции фирм в человеческий капитал сотрудников. С одной стороны, более высокий уровень безработицы влечет за собой сокращение заработных плат, что является сокращением затрат для фирм и позволяет им инвестировать в обучение своих сотрудников. С другой, более высокий уровень безработицы сокращает издержки поиска и подбора квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда, тем самым избавляя фирмы от необходимости финансировать обучение сотрудников.

На данных по регионам Италии автор Бавыкин В. [9] количественно оценивают трейд-офф между наймом квалифицированных сотрудников и внутрифирменным обучением персонала. В Италии уровень безработицы сильно варьируется в зависимости от региона, в то время как заработная плата достаточно стабильна и устанавливается централизованно. Различия в уровнях безработицы при более-менее однородных заработных платах позволяют говорить о различной продуктивности работников в зависимости от региона. Эконометрические оценки авторов выявляют положительную взаимосвязь между продуктивностью и инвестициями в человеческий капитал. Это означает, что существует отрицательная связь между безработицей и обучением сотрудников. В условиях высокой безработицы и низкой премии за квалификацию (значительной компрессии заработной платы) гораздо проще найти подходящего сотрудника среди безработных на рынке труда, нежели инвестировать в обучение неквалифицированного сотрудника.

Эмпирические исследования стратегий заполнения вакантных мест путем обучения неквалифицированных работников или путем поиска и подбора квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда показывают взаимосвязь кадровой стратегии предприятия и несовершенств рынка труда [10]. При высоких издержках найма и увольнения сотрудников фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы издержки на поиск и подбор квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на внешний рынок труда.

ГЛАВА 3. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «РЖД»